terça-feira, 24 de agosto de 2010

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO




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INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
ENFOQUE EMPRESARIAL
ORGANIZADO POR CLAUDIO PORTO E ANDRÉA BELFORT
JULHO, 2001
CURSO DE FORMAÇÃO PARA A CARREIRA DE ANALISTA
DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
ENAP
1
SUMÁRIO
SUMÁRIO ........................................................................................1
APRESENTAÇÃO ............................................................................4
1. PRIMÓRDIOS E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES .........................................................................5
1.1. Introdução ........................................................................................ 5
1.2. Os Primórdios do Planejamento Estratégico ................................ 5
1.3. O Planejamento de Longo Prazo (PLP) .......................................... 6
1.4. Mudanças Externas e Internas ....................................................... 7
1.5. O Planejamento Estratégico Clá ssico ............................................ 8
1.6. A Evolução do Planejamento Estratégico .................................... 10
2. MODELO E CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO .......................................................................... 13
2.1. Premissas e Esquemas Básicos do Modelo de Pla nejamento
Estratégico.................................................................................... 13
2.2. Conceito de Plano Estratégico ..................................................... 14
3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL ........................................................................ 20
3.1. Níveis de Planejamento ................................................................. 20
3.2. As Etapas do Processo ................................................................ 21
4. CONSTRUÇÃO DAS PR EMISSAS ............................................... 24
4.1. Obtenção dos Grandes Balizamentos .......................................... 24
2
4.2. Formulação da Missão, dos Objetivos Perm anentes e dos
Princípios de Gestão .................................................................... 25
4.3. Análise do Ambiente Externo ...................................................... 29
4.4. Análise do Ambiente Interno ....................................................... 33
4.5 Avaliação Estratégica .................................................................. 35
5. AS GRANDES ESCOL HAS ........................................................ 38
5.1 Construção da Visão de Futuro ..................................................... 38
5.2. Formulação das Opções Estratégicas Institucionais ................. 41
5.3 Definição dos Objetivos Estratégico s I n s t i t u c i o n a i s .................. 47
5.3.1. O Conceito de Objetivo Estratégico ............................................ 47
5.3.2. Critérios de Qualidade de Objetivos Estratégicos ........................ 50
5.4. Definição de Estratégias Instituciona i s ....................................... 52
5.4.1. Conceituação e Classificação de Estratégias Específicas ............ 52
5.4.2. Requisitos para Formulação das Estratégias Específicas ............ 54
6. DETALHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS ....................................... 55
6.1. Planejamento Estratégico de Negócio ......................................... 55
6.1.1. Áreas Estratégicas de Negócios ................................................ 55
6.1.2. Plano Estratégico de Negócio .................................................... 57
6.2. P lanejamento Estratégico Funcional ........................................... 59
6.2.1. Áreas Estratégicas Funcionais ................................................... 59
6.2.2. Processo de Planejamento Estratégico Funcional ....................... 60
6.3. Consolidação e Consistência dos Planos Estratégicos ............. 61
6.4 Macroquantificações ................................................................... 62
6 . 5 . P r o j e t o s E s t r a t é g i c o s .................................................................... 64
6.6. (Re) Configuração Organizacional ............................................. 66
7. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO E STRATÉGICO ........................... 68
7.1. Logística da Implantação do Plano Estratégico ........................ 68
7.2. Divulgação do Plano Estratégico ................................................. 72
7.3. Detalhamento e Aprovação dos Pro j e t o s E s t r a t é g i c o s .............. 73
3
7.4. Elaboração dos Planos Táticos ou Gerenciais ............................ 74
8. O CONTROLE ESTRA TÉGICO................................................... 75
8.1. Conceito e Natureza do Controle Estratégico ............................. 75
8.2. Objetivos e Focos do Controle Estratégico ................................ 75
GLOSSÁRIO GERAL DE TERMOS EM CENÁRIOS E
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................... 82
BIBLIOGRAFIA BÁSICA SOBRE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E
CENÁRIOS ................................................................................ 89
4
APRESENTAÇÃO
Este texto reúne os conceitos fundamentais do Planejamento
Estratégico aplicados atualmente, com sucesso, na gestão de empresas
e também de organizações não lucrativas. É também o modelo que a
Macroplan tem utilizado no planejamento estratégico dos seus
clientes.*
A aplicação desta metodologia, naturalmente, deve levar em conta as
especificidades de cada instituição inserida em um particular espaço
sócio-econômico e cultural. Neste sentido, ajustamentos,
reconceituações ou mesmo “descartes” são sempre necessários
durante a sua aplicação em uma organização. Isto é particularmente
verdadeiro no caso do planejamento governamental: embora uma
quantidade cada vez maior dos conceitos e idéias do planejamento
estratégico empresarial venha sendo trazida e aplicada a governos,
estados, cidades ou regiões, não se pode ignorar as naturezas e
racionalidades distintas existentes.
No entanto, a lógica da construção de estratégias sob cenários é
essencialmente a mesma, seja nos governos, seja nas empresas. E um
bom exemplo disto é um trabalho recente de construção de cenários e
estratégias de longo prazo do Mato Grosso do Sul** que a Macroplan
apoiou e recomenda sua leitura como complemento ao texto conceitual
que apresenta a seguir.
Brasília, Julho de 2001.
Macroplan Prospectiva & Estratégia
* INMETRO, Petrobras, PETROS, Sistema SENAC e SENAI, Universidades(PUCRS, PUC -PR,
Universidade Católica de Brasília, UNISINOS, Universidade São Francisco - USF), entre outras
i n s t i t u i ç õ e s .
** Governo do Estado do MS, Cenários e Estratégias de Longo Prazo – MS-2020, Campo
Grande, 2000.
5
1. PRIMÓRDIOS E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO
NAS ORGANIZAÇÕES
1.1. INTRODUÇÃO
A história das organizações caracteriza-se por uma contínua sucessão
de desafios, problemas e oportunidades e, em conseqüência, por uma
busca constante de novos instrumentos gerenciais
para enfrentá-los pronta e adequadamente. Trata-se
de um processo cíclico de tentativas e erros, a
partir do qual as soluções surgem, são postas em
operação, sofrem ajustamentos, desaparecem
quando não mais se mostram adequadas aos novos
desafios, dando lugar então a um novo ciclo do
processo.
O planejamento organizacional não fugiu desse quadro geral. Pelo
contrário, dentre as ferramentas gerenciais básicas, seguramente o
planejamento foi uma das mais exigidas pelos desafios externos e
internos, tendo sofrido transformações fundamentais nos últimos anos.
1.2. OS PRIMÓRDIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Antes da 2ª Guerra Mundial, o planejamento que ocorria na g rande
maioria das organizações estava voltado basicamente para as
operações físicas de fabricação: projeto e construção de instalações,
introdução de tecnologias, processos, ferramentas e equipamentos e
similares. Tratava-se essencialmente de um processo bastante
fragmentado e desarticulado, desenvolvido em segmentos isolados da
instituição.
O planejamento verdadeiramente institucional
começou, de fato, com a introdução de previsões
gerais das condições econômicas e a preparação
do orçamento de capital e despesa. Seu
principal propósito, contudo, não era ampliar a
capacidade gerencial para promover o sucesso
futuro da organização mas sim o controle das
despesas. Geralmente, era preparado a partir
O planejamento
tem sofrido
muitas e
profundas
transformações
nos últimos anos.
O planejamento
institucional começou
com a introdução de
previsões econômicas
e a preparação de
orçamentos
empresariais.
6
das necessidades de cada departamento isoladamente, ao invés das
demandas de cada um dos seu negócios2. O horizonte do planejamento
raramente era maior que um ano.
Depois da 2ª Guerra Mundial, três tendências básicas começaram a
transformar as organizações e a maneira de gerenciá-las:
1 . o marketing começava a surgir como um elemento cada vez mais
importante na conquista dos mercados;
2 . o impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade
acelerada, especialmente nos domínios da eletrônica,
informação, comunicação e materiais;
3 . tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de
elevada expansão e diversificação dos negócios, mercados e
produtos.
Neste contexto, o planejamento orçamentário começou a dar
demonstração de insuficiência como instrumento para enfrentar os
novos desafios e tendências.
1.3. O PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO (PLP)
A primeira grande transformação do processo de
planejamento orçamentário, consistiu na ampliação
do horizonte temporal até então adotado, que
passou a abranger geralmente um período 4 a 5
anos - daí a denominação de planejamento de longo
prazo. Além disso, os especialistas ligados aos
departamentos passaram a exercer um papel
predominante no processo, uma vez que foram
considerados os mais capazes para antecipar os
futuros desenvolvimentos de suas áreas.
O processo prossegue na sua evolução, dando lugar ao surgimento do
planejamento de longo prazo de negócios, e não mais apenas do
planejamento orçamentário. Nesta fase, foram introduzidos modelos de
previsão e feitos progressos consideráveis nas técnicas de análise de
2 Em estratégia, a expressão "negócio” refere -s e à s f u n ç õ e s-fim da organização e ao conjunto de p rodutos
e/ou serviços que ela oferece a segmentos da sociedade. Tem, portanto, um significado mais amplo do que
"atividade lucrativa" e às vezes diverso desta. Dessa forma, negócio, em planej amento estratégico, não se
confunde necessariamente com lucro, retorno econômico ou mesmo ativ i dade mercantil.
As 1ªs grandes
transformações no
processo de
planejamento foram a
ampliação do
horizonte temporal e
a introdução do plano
de negócio.
7
investimentos. Além disso, tendo em vista seus problemas de logística,
as empresas aplicaram as técnicas de pesquisa operacional,
desenvolvidas durante a segunda guerra.
Quanto ao processo, o planejamento de longo prazo
estava assentado em duas bases. Primeiro, assumia-se
a hipótese de que o sucesso da atuação de uma
organização decorria basicamente de seus aspectos
internos, em termos da superação de suas fraquezas e
capitalização de suas potencialidades. Ter sucesso,
neste caso, era uma questão de “fazer primorosamente o que já
sabemos fazer”.
Segundo, o planejamento de longo prazo partia da hipótese de que o
futuro pode ser adequadamente previsto a partir da extrapolação do
comportamento observado no passado. Neste caso, adota-se uma única
previsão de futuro, resultante da extrapolação das
tendências do passado, com base na qual são fixadas
metas, orçamentos e programas para todas as unidades
da organização.
Enquanto as oportunidades externas do mercado
continuaram a crescer e o ambiente permanecia estável
ou razoavelmente previsível esta abordagem funcionou de forma
bastante adequada.
1.4. MUDANÇAS EXTERNAS E INTERNAS
No decorrer do tempo, principalmente a partir da década de 70, tornou -
se cada vez mais evidente que o mundo externo da organização estava
se tornando crescentemente complexo e incerto e que as mudanças,
em todas as frentes, estavam ocorrendo com velocidades sem
precedente. O mundo estava mudando radicalmente, a competição e as
oportunidades tornavam-se globais e não mais apenas locais ou mesmo
nacionais.
Simultaneamente com as mudanças externas,
ocorreram transformações profundas dentro das
próprias organizações – muitas delas em resposta
à s mudanças externas. As organizações
tornaram-se muito maiores, mais complexas e
bastante diversificadas. A competição mundial
levou à dispersão geográfica, ao abastecimento
Segundo o PLP, o
sucesso da
organização
depende
basicamente dos
fatores internos.
A partir dos anos 70,
o ambiente tornou-se
cada vez mais
complexo e incerto e
as mudanças mais
aceleradas.
O PLP parte da
hipótese de que o
futuro é uma
extrapolação do
passado.
8
global de insumos e à s novas configurações estruturais (organizações
virtuais, do conhecimento, em rede, alianças estratégicas, entre
outras).
Surgiram novas funções especializadas, justamente
para tratar com mudanças na tecnologia e no
ambiente político, econômico e social.
Transformações no comportamento do consumidor,
acoplada com mudanças na tecnologia, levaram
tanto à proliferação de produtos e serviços, como à
redução dos seus ciclos de vida. A necessidade de
projetar, desenvolver e colocar no mercado cada vez
mais produtos e serviços diferenciados gerou pressões sem
precedentes sobre as organizações.
O impacto cumulativo de todas essas mudanças
externas e internas foi enorme, principalmente sobre
o corpo gerencial. Nenhum gerente tinha sido
preparado ou educado para tratar os níveis de
volatilidade, incerteza, ruptura e complexidade,
característicos dos negócios e das circunstâncias
organizacionais dos anos 70. O planejamento
estratégico aparece, então, para oferecer respostas a
tais necessidades e desafios.
1.5. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO
Tornava-se evidente, portanto, a necessidade fundamental de
informações mais precisas e detalhadas sobre o ambiente externo da
organização, como base para o estabelecimento de uma direção para
os negócios, de prioridades de ações e investimentos.
Assim, diferentemente do planejamento de
longo prazo, o planejamento estratégico
tomava como ponto de partida, antes de mais
nada, a análise e compreensão de seu
ambiente externo relevante. As capacidades
internas, então, eram avaliadas e
desenvolvidas tendo em vista a estrutura e a
dinâmica da indústria, do mercado e da competição.
Quanto à s questões de prospecção, o planejamento
estratégico representa igualmente uma mudança
substancial de enfoque, em relação ao planejamento
de longo prazo. Assim, o planejamento estratégico
Fortes
mudanças
ocorreram
também nas
próprias
organizações.
O planejamento
estratégico surge
então para dar
respostas aos
desafios das
fortes mudanças
externas e
internas.
Diferentemente do
PLP, o planejamento
estratégico toma o
ambiente externo
como ponto de
partida.
Para o PE, o
futuro não é
necessariamente
uma extrapolação
do passado.
9
não aceita que o futuro represente necessariamente uma evolução
suave do passado, podendo, ao contrário, apresentar descontinuidade
e rupturas significativas e implicar oportunidades e ameaças sem
precedentes.
Por essa razão, o planejamento estratégico desenvolve inicialmente
uma análise prospectiva do ambiente, com base em cenários
alternativos ou outras técnicas de prospecção, procurando antecipar
mudanças relevantes e novas ameaças e oportunidades. Segue-se uma
análise e reflexão estratégica, a partir do que estabelecem-se as
estratégias, metas estratégicas e indicadores de desempenho
operacional. Programas e orçamentos operacionais são elaborados
para orientar as unidades nas suas atividades cotidianas, enquanto os
programas e orçamentos estratégicos cuidam do desenvolvimento do
potencial futuro. Cada linha (operacional e estratégica) possui seu
próprio controle, com especificidades e natureza bastante
diferenciadas.
Uma comparação esquemática das duas abordagens pode ser
observada na figura seguinte.
Comparação entre Planejamento de Longo Prazo e Planejamento Estratégico
Fonte: Ansoff, I. & Mc Donnell E. - Implantando a Administração Estratégica, Ed. Atlas, SP, 1993.
Planejamento a Longo Prazo
PPrreevviissããoo EExxttrraappoollaattiivvaa
Metas
Programas
Orçamentos Planos de Lucro
Implementação pelas
unidades da instituição
Controle
Operacional
Planejamento Estratégico
CCeennáárriiooss
Metas de
desempenho operacional
OObbjjeettiivvooss
Esttrrattégiia
Objetivos e
metas estratégicas
Programas/orçamento
de operações
Implantação pelas
unidades da instituição
Conttrrolle
Operracciionall
Programas/orçamento
estratégicos
Implantação por
Projetos
Controle
Essttrrattégiicco
10
1.6. A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A abordagem do Planejamento estratégico, tal
como resumida no item anterior, experimentou
grande sucesso nos anos 70, em todo o mundo.
Todavia, à medida que aumentavam o grau e a
intensidade da complexidade, imprevisibilidade e
mudanças da organização e de seu ambiente, a
abordagem clássica do Planejamento Estratégico
produzia benefícios abaixo das expectativas.
Surgiram então vários tipos de crítica, que podem
ser agrupadas em duas categorias: a crise do formalismo e a crise da
implementação.
No primeiro caso, afirmava-se que tornar a estratégia explícita e
formal, como requerido pelo Planejamento Estratégico, significava
promover a inflexibilidade e rigidez
organizacionais. Como poderia uma organização
enfrentar um ambiente submetido a freqüentes e
profundas mudanças quando sua trajetória já
estava prévia e formalmente estabelecida? Para
muitos de seus críticos, o perigo maior não estaria
na falta de uma estratégia explícita, mas
justamente no oposto – no fechamento prematuro.
Quanto à crise de implementação, o Planejamento Estratégico clássico
é acusado de voltar-se essencialmente para o raciocínio analítico e de
concentrar-se apenas nas variáveis econômicas e tecnológicas. Dessa
forma, desprezam-se as fortes influências exercidas pelas lideranças,
estrutura de poder e dinâmica organizacional na formulação e
implantação de estratégias, não sendo reservados
espaços para tratamento das questões de
resistências à s mudanças, naturais em qualquer
processo de transformação. Além disso, a fase de
geração de estratégias é reduzida a uma questão de
análise racional ou técnica, deixando-se de
considerar os sofisticados e sutis processos sociais e
cognitivos envolvidos e que requerem insight,
criatividade, sínteses e informações subjetivas -
exatamente o que era desencorajado pelo
planejamento estratégico tradicional.
A partir destas e de outras críticas surgiram novos
modelos e escolas de planejamento estratégico, que
procuravam responder e superar as deficiências e
limitações apontadas. Embora nenhum dos novos
modelos esteja isento de críticas, foram aportadas
novas e importantes contribuições, que complementam e corrigem a
abordagem clássica do planejamento estratégico.
O PE clássico
tornou-se
insuficiente, à
medida que
aumentava a
complexidade e
imprevisibilidade
do Ambiente.
Para alguns,
estratégia formal e
explícita significa
rigidez e
inflexibilidade.
Para outros, o PE
centra-se na
análise racional,
deixando de fora
relevantes
aspectos ligados
à geração e
implantação de
estratégias.
A partir das críticas,
surgiram novos
modelos que
complementaram a
abordagem clássica.
11
Escolas e Modelos de Planejamento Estratégico
Escolas de Estratégias
(segundo Mintzberg)
Modelos de Desenvolvimento
Estratégico
(segundo Idenburg)
1. Escola de Design
2. Escola de Planejamento
3. Escola de Posicionamento
4. Escola Empreendedora
5. Escola Cognitiva
6. Escola de Aprendizado
7. Escola de Poder
8. Escola Cultural
9. Escola Ambiental
10. Escola de Configuração
1. Modelo Racional (ou Racionalista)
2. Modelo de Aprendizagem
Estratégica
3. Modelo do Incrementalismo Lógico
4. Modelo das Estratégias Emergentes
Fontes: MINTZBERG e outros - “Safári de Estratégias” e IDENBURG - Four Styles of
Strategic Development
O modelo e processo de Planejamento Estratégico preconizado pela
Macroplan cuja descrição é apresentada nos
próximos capítulos, toma por base os
conceitos e processos das escolas
“racionais” (as três primeiras de Mintzberg e
a primeira de Idenburg), que tendem a ser os
mais eficazes em organizações de forte
cultura “técnica” e com processos incipientes
de formulação estratégica. Não obstante,
muitas das contribuições mais relevantes
das novas escolas de planejamento estão
A abordagem de
planejamento estratégico
preconizada pela
Macroplan baseia-se nas
escolas racionais,
incorporando porém
importantes contribuições
dos modelos mais
recentes.
12
incorporadas ao modelo aqui apresentado, quer nos seus esquemas
básicos, quer nos conceitos, processos e instrumentos. À medida em
que a Organização avance na administração e implantação do
Planejamento Estratégico deverá ir incorporando progressivamente
novo conceitos e práticas mais condizentes com a natureza e o estágio
de sua gestão e funcionamento.
Questões para Reflexão e Debate
Selecione e anote abaixo as 5 (cinco) mensagens mais importantes ou
dúvidas que você tenha em relação a este capítulo:
1.
2.
3.
4.
5.
13
2. MODELO E CONCEITOS BÁSICOS DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1. PREMISSAS E ESQUEMAS BÁSICOS DO MODELO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na sua essência, o Modelo de Planejamento Estratégico utilizado pela
MACROPLAN para organizações não lucrativas adota as premissas
básicas da abordagem racional, complementando-as com alguns
elementos relevantes dos modelos mais recentes, visando ao seu
aprimoramento e à correção de determinadas insuficiências.
Em termos de seu esquema básico, portanto, o Planejamento
Estratégico toma por base as seguintes orientações e características:
a) processo racional para formulação periódica de orientações
estratégicas explícitas, formais e de longo prazo, tendo em vista
garantir clareza e estabilidade na sua direção e trajetória;
b) existência de processo permanente de controle e avaliação, tanto
das formulações e ações estratégicas, quanto das premissas que
lhe dão suporte, visando a assegurar a implantação efetiva das
decisões planejadas ou sua correção e adaptação, em tempo hábil,
à medida que as circunstâncias assim o exigirem;
c) mecanismos capazes de detectar e processar, com a devida
presteza, as rupturas e descontinuidades ambientais não previstas,
como forma de conferir-lhe as condições necessárias para enfrentar
o elevado grau de incerteza e o acelerado ritmo mudanças do seu
contexto externo e interno;
d) garantia efetiva de participação de todos os segmentos relevantes
da Instituição, tanto na fase de formulação, quanto de
monitoramento, objetivando conferir maior legitimidade à s decisões,
assegurar a representação das diferentes perspectivas e introduzir
processo mais aberto e objetivo de administração de conflitos de
valores e interesses;
e) a gestão e o controle das decisões estratégicas deverão considerar
não apenas dimensões “técnicas” das decisões e resultados, mas
14
igualmente as variáveis políticas do processo e as diferentes formas
de resistência, facilitação e administração das mudanças requeridas
pelo planejamento;
f) nas suas diferentes fases e etapas decisórias e executivas, o
processo de planejamento deverá estimular a criatividade, a
inovação, a experimentação, o aprendizado institucional e a
capacidade empreendedora.
2.2. CONCEITO DE PLANO ESTRATÉGICO
O Plano Estratégico é, evidentemente, um conceito central no Modelo
proposto, devendo ser entendido em toda sua extensão.
Conceitualmente, o significado de Plano Estratégico é muito simples.
Ele representa o caminho que a instituição escolhe para evoluir desde
uma situação presente, até uma situação desejada no futuro ("ano
horizonte").
Todavia, numa perspectiva mais abrangente, o Plano Estratégico é um
conceito multidimensional que abrange todas as atividades críticas de
uma instituição, dotando-a de senso de unidade, direção e propósito,
Plano Estratégico é um
conceito
multidimensi onal que
confere unid ade,
direção e propósito a
uma org anização.
Onde
Estamos
- A -
Presente
Aonde
preteendemos
chegar
- B -
Futuro
A melhor maneira de
evoluir de “A” para “B”
Plano
Estratégico
15
assim como facilitando as mudanças necessárias induzidas por seu
ambiente.
Nesta perspectiva, o Plano Estratégico deve ser visto segundo seis
dimensões, anunciadas e descritas a seguir.
1. Modelo de decisões coerente, unificado e integrador
Sob esta perspectiva, o Plano é uma espécie de
modelo (escrito ou não) que orienta e preside as
principais decisões e ações da instituição. É um
conjunto coerente de grandes prioridades e de
decisões que balizam o desenvolvimento e a
construção do futuro de uma organização num
horizonte de longo prazo. É uma ferramenta
gerencial essencial para impor uma racionalidade
central à s decisões, estimular a convergência de esforços e focalizar a
atenção dos decisores nos fatores chave para o sucesso da
organização.
2. Meio para formulação dos objetivos, programas de ação e
prioridades de alocação de recursos
Trata-se de uma conceituação pragmática. Primeiro,
é preciso definir a razão de ser (missão) e os
objetivos de longo prazo da organização, os quais
devem ter um sentido de permanência. Exceto em
casos extremos, a missão e os objetivos não devem
ser modificados. Nada pode ser mais destrutivo e
perturbador que reorientações freqüentes de
objetivos, sem fortes razões que não sejam as
hesitações da gerência. Redirecionamentos estratégicos contínuos
confundem proprietários, controladores, gerentes, empregados e
clientes.
A estabilidade desejada dos objetivos de longo prazo não deve,
contudo, impedir readaptações nos programas da instituição. E isto é
feito através do reexame periódico ou eventual dos programas de ação
estratégica (ou planos táticos), orientados para o curto e médio prazos.
O Plano é um
modelo que
orienta as
decisões e ações
básicas da
organização.
O Plano é um
meio para
formular e
descrever os
propósitos da
organização.
16
Finalmente, esta dimensão indica a relevância da alocação de recursos
como uma das etapas mais críticas da implementação do Plano
Estratégico. O alinhamento entre programas e objetivos estratégicos,
de um lado, e a alocação de recursos humanos, financeiros,
tecnológicos e físicos da organização, de outro, é essencial para
assegurar a consistência e implantação da estratégia.
3. Instrumento para definição dos domínios competitivos ou de
atuação da organização
Consiste na identificação e escolha de áreas estratégicas de negócios
da organização. As questões básicas são (1) "em que
negócios estamos?" e (2) "em que negócios
pretendemos estar?".
A resposta a tais questões é a chave para a análise
de negócios, para o posicionamento estratégico, para
a alocação de recursos e para a gerência de portfólio
de produtos-clientes. Identifica explicitamente o
domínio de atuação da instituição, esclarecendo
aonde ela deve agir e aonde ela não deve atuar.
4. Resposta consistente a oportunidades e am eaças externas e
forças e fraquezas internas, com a finalidade de alcançar e
manter um desempenho competitivo
Obter um desempenho auto-sustentável e uma
posição competitiva favorável, em relação aos
competidores-chave da instituição é uma dimensão
fundamental do Plano Estratégico. Reconhece-se que
a vantagem competitiva resulta do conhecimento dos
fatores internos e externos que impactam a
organização. Externamente, tem-se que identificar as
tendências, a atratividade e os desafios do ambiente, bem como as
características dos principais competidores (atuais ou potenciais), a
partir do que se extraem as oportunidades e ameaças a serem
consideradas. Internamente é preciso avaliar as capacidades da
instituição, que produzem forças a serem desenvolvidas e
preservadas, bem como deficiências ou fraquezas que devem ser
eliminadas e corrigidas.
Identificar e
escolher os
negócios da
organização é um
dos papéis do
Plano.
O Plano visa
proporcionar um
desempenho
sustentável e
uma posição
competitiva
favorável.
17
Nesta perspectiva, o Plano Estratégico é necessário para a
organização alcançar um equilíbrio viável entre seu ambiente externo e
suas aptidões internas. O Plano não é passivo, respondendo apenas à s
oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas
sim uma ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a
instituição para fazer face à s demandas de um contexto em profundas e
constantes mudanças.
5. Critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis
institucional, de negócios e funcionais
Nos vários níveis hierárquicos da uma organização, há
responsabilidades gerenciais totalmente diferentes, em relação ao
planejamento. Reconhecer tais diferenças e integrá-las
harmoniosamente é outra dimensão-chave do Plano
Estratégico.
No nível institucional, encontram-se tarefas que
exigem visão global para serem realizadas de
maneira apropriada. Elas lidam com questões como a
definição da missão, a seleção dos negócios, a
validação de projetos emergentes dos níveis
funcionais e de negócios, a identificação das
ligações entre unidades de negócio distintas e a alocação de recursos
segundo um senso de prioridade estratégica global.
No nível de negócios, encontram-se todas as atividades relacionadas
ao exercício das atividades-fim. E, finalmente, no nível funcional, estão
as atribuições de desenvolvimento das competências funcionais em
finanças, infra-estrutura administrativa, recursos humanos, tecnologia,
logística, marketing, vendas e serviços, necessárias à manutenção das
vantagens competitivas.
Cabe ao Plano
integrar as
responsabilidades
de planejamento
entre os vários
níveis gerenciais.
18
6. Meio para definição das contribuições econômicas e não
econômicas que a organização pretende oferecer a seus
parceiros-chave
A noção de parceiros-chave ("stakeholders") vem ganhando importância
como um elemento de interesse estratégico, designando todos os que,
direta ou indiretamente, recebem os benefícios ou
arcam com os custos derivados da ação da
organização: acionistas, empregados, gerentes,
clientes, fornecedores, credores, comunidades,
governo e assim por diante. Preocupar-se com os
parceiros-chave pode ser extremamente útil para
colocar a questão dos interesses estratégicos
centrais da instituição em uma perspectiva
apropriada. É justamente esta a última dimensão do Plano Estratégico
aqui considerada.
Combinando as diferentes dimensões descritas, o conceito de Plano
Estratégico pode ser formulado nos seguintes termos:
1 . é um modelo de decisões coerente, unificado e integrador;
2 . que determina e revela o propósito da organização, em termos
de missão, objetivos de longo prazo, programas de ação e
prioridades de alocação de recursos;
3 . seleciona os negócios em que a organização deve estar;
4 . busca uma vantagem competitiva de longo prazo em cada
negócio, respondendo de maneira apropriada à s oportunidades e
ameaças do ambiente da instituição e à s suas forças e fraquezas
internas;
5 . engaja e articula todos os níveis hierárquicos da organização
(institucional, de negócios e funcional); e
6 . define a natureza das contribuições econômicas e nãoeconômicas
que ela pretende proporcionar a seus parceiroschave.
O Plano
considera os
interesses
estratégicos dos
diferentes
parceiros-chave.
19
Questões para Reflexão e Debate
Refletir sobre a aplicabilidade e indicar o significado (e um pequeno
exemplo) de cada uma das dimensões do conceito de Plano Estratégico
exposto neste Capítulo ao caso de um Plano Estratégico de Governo.
1.
2.
3.
4.
5.
20
3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
3.1. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
No processo de planejamento, como já foi destacado, diferentes papéis
são desempenhados pelos gerentes e equipes técnicas na formulação das
estratégias. Basicamente, trata-se de distinguir três níveis
hierárquicos no planejamento estratégico periódico: (1) o
institucional; (2) o dos negócios e (3) o funcional.
No nível institucional estão as decisões que não podem
ser descentralizadas sob pena de se correr graves riscos
de sub-otimizações. Aqueles que atuam em áreas
intermediárias da organização não possuem informações e
pontos de vista apropriados para, isoladamente, efetuar as
composições necessárias à maximização dos benefícios
do todo, que geralmente impõe algumas perdas ou restrições a unidades -
fim (unidades de negócios) ou funcionais.
No nível das estratégias de negócios formula-se a concepção e realiza-se
a escolha de alternativas voltadas para assegurar um desempenho
competitivo e auto-sustentado nas atividades-fim da instituição. O desafio
que aqui se coloca é conceber missões, opções, objetivos e ações para
suas unidades, congruentes com a estratégia institucional e a
disponibilidade de recursos indicada para o conjunto das funções.
Finalmente, no nível funcional trata-se não apenas de consolidar as
necessidades de meios exigidos pela instituição e por cada negócio, em
particular, como também de conceber estratégias específicas voltadas
para os diferentes suportes funcionais da organização.
O Planejamento
Estratégico
periódico
contempla três
grandes níveis: o
Institucional, o
dos Negócios e o
Funcional.
21
A articulação entre esses três níveis e o papel integrador dos “ gerentes
de ligação” neste processo estão indicados na Figura seguinte.
Na esfera governamental, o nível institucional poderia corresponder à
construção das estratégias globais do Governo; o nível de negócios
corresponderia aos Planos Estratégicos de Ministérios ou Secretarias
relacionados à s áreas-fim, como Educação, Saúde, Minas e Energia,
Agricultura, Segurança etc.; e o nível funcional conteria os Planos
Estratégicos das áreas-meio tais como Gestão, Recursos da Informação,
'e-government' etc.
3.2. AS ETAPAS DO PROCESSO
O processo de planejamento estratégico proposto compreende quatro
grandes etapas que são desenvolvidas na seqüência indicada no Diagrama
I e cujas atividades principais estão indicados no Diagrama II.
IINNSSTTIITTUUIIÇÇÃÃOO
FUNÇÃO
CENTRALIZADA NEGÓCIO
FUNÇÃO
DESCENTRALIZADA
FUNÇÃO
DESCENTRALIZADA
3
2
1
3
O gerente ¬ é o “pino de
ligação” entre a Instituição e os
níveis de negócios.
O gerente  é o “pino de
ligação” entre o nível de
negócios e uma função
totalmente descentralizada.
O gerente ®, como um gerente
funcional centralizado, possui
dois diferentes papéis
relacionados aos “pinos de
ligação”. Um desses papéis
força a coordenação com o
nível institucional e o outro,
com todos os negócios que
necessitam de um apoio
funcional.
Figura: O Papel dos “Gerentes de Ligação” nos vários níveis hierárquicos de planej amento.
FONTE: HAX, Arnoldo C. & MAJLUF, Nicolas S. 'The Strategic Concept and Process `- A Pragmatic
Approach - Prentice-Hall International Editio ns, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991.
22
DIAGRAMA I
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
CONSTRUÇÃO DAS
PREMISSAS
GRANDES
ESCOLHAS
DETALHAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO
23
DIAGRAMA II
ETAPAS E ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
PREPARAÇÃO
GRANDES BALIZAMENTOS
AMBIENTE EXTERNO MISSÃO AMBIENTE INTERNO
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
PREMISSAS
VISÃO DE FUTURO
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS
INSTITUCIONAIS ESTRATÉGIAS
GRANDES
ESCOLHAS
PLANOS ESTRATÉGICOS
FUNCIONAIS
PLANOS ESTRATÉGICOS
DE NEGÓCIOS
CONSOLIDAÇÃO E CONSISTÊNCIA
INSTITUCIONAIS
NEGOCIAÇÃO
OK?
MACROQUANTIFICAÇÕES RECONFIGURAÇÃO
ORGANIZACIONAL
PROJETOS
ESTRATÉGICOS
DETALHAMENTO
NÃO
SIM
LOGÍSTICA DA
IMPLANTAÇÃO
PLANEJAMENTO
TÁTICO/GERENCIAL
DIVULGAÇÃO ESPECIFICAÇÃO PROJETOS
ESTRATÉGICOS
IMPLEMENTAÇÃO
24
4. CONSTRUÇÃO DAS PREMISSAS
O objetivo desta primeira etapa é a construção de um determinado
conjunto de premissas explícitas, ou seja, um conjunto coerente de
hipóteses, avaliações e decisões básicas que orientarão a formulação ou
atualização do Plano Estratégico.
As hipóteses referem-se à s evoluções prováveis do ambiente externo. As
avaliações dizem respeito sobretudo a aspectos internos da empresa,
principalmente as percepções quanto à s suas forças e fraquezas. E as
decisões estabelecem os "parâmetros" políticos (balizamentos superiores)
ou atemporais - missão e objetivos permanentes dentro dos quais o Plano
deve ser elaborado ou atualizado.
As principais atividades integrantes desta etapa estão descritas a seguir.
4.1. OBTENÇÃO DOS GRANDES BALIZAMENTOS
Consiste na consulta aos principais decisores e dirigentes da organização
(integrantes do Conselho de Administração, Diretores, autoridades
superiores etc.) a respeito de suas percepções quanto a situação atual e
tendências da organização e do seu ambiente de negócios e, sobretudo,
de suas visões de futuro. Buscam-se também indicações, mesmo que
preliminares, a respeito dos grandes rumos ou
opções da organização no horizonte do Plano.
Esta consulta geralmente é feita através de
entrevistas individuais conduzidas por integrantes
do “staff” de planejamento e/ou por consultores
externos. Uma boa prática neste terreno é a de
organizar, por assunto, os conteúdos obtidos nas
entrevistas, destacando as principais
convergências e divergências e preservando-se,
porém, o sigilo quanto a autoria das opiniões.
O documento daí resultante servirá de marco referencial provisório para as
demais atividades e etapas do planejamento. A qualificação de “provisório”
não é acidental, pois admite-se que o planejamento estratégico é um
processo de aproximações sucessivas em todas as suas etapas. Assim,
conclusões obtidas num determinado estágio podem realimentar e, se for o
caso, corrigir resultados produzidos anteriormente.
Os Grandes Balizamentos
evidenciam as percepções
dos principais atores da
instituição acerca da
evolução no seu ambiente de
negócios e da posição
relativa da organização face
ao mesmo. Normalmente são
obtidos através de
entrevistas individuais.
25
A prática também tem mostrado que o esforço de obtenção desses
balizamentos proporciona dois grandes benefícios: (1) uma percepção,
pelos responsáveis pelo processo, dos “modelos mentais” dos decisores
envolvidos; e (2) consequentemente, uma menor probabilidade de
surgimento de surpresas decorrentes de eventuais desalinhamentos em
relação à s orientações superiores. Ou seja, procura-se uma sintonia
básica desde o início do processo de planejamento.
Do ponto de vista conceitual, estes grandes balizamentos correspondem à
“Orientação Estratégica do Presidente da República” a que se refere o
Manual de Elaboração e Gestão do PPA 2000-2003.
4.2. FORMULAÇÃO DA MISSÃO, DOS OBJETIVOS
PERMANENTES E DOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO
A Missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que
individualiza e distingue o negócio e a razão de ser da instituição em
relação a outras do mesmo tipo. Identifica, ao mesmo
tempo, o escopo de sua atuação, em termos de linhas de
produtos (ou serviços) e clientes.
A Missão deve ser sintética, conter poucas diretivas, ter
grandes referências e ser de fácil compreensão. É,
essencialmente, uma definição de atitudes e valores; uma
orientação global que pretende ser permanente. Não é
porém eterna, podendo variar ao longo do tempo em
função de novas necessidades externas ou de mudanças
profundas na orientação maior da organização. Mas não
tem data certa para ser revista e nem convém modificá -la
desnecessariamente a cada ciclo do planejamento estratégico.
A definição da missão é útil na medida em que pode proporcionar aos
gerentes, grupos e pessoas que integram a organização uma unidade de
direção que transcende aos interesses particulares ou à s necessidades
conjunturais. Ela consolida valores ao longo do tempo e define referências
essenciais para a construção ou manutenção da identidade da
organização. Neste sentido, deve possuir três características: (1)
concisão; (2) consistência; e (3) credibilidade.
No seu formato mais completo, uma Missão contém quatro definições: (1) a
razão de ser da organização; (2) seu mercado alvo; (3) seu "negócio" ou
linhas de produtos-serviços; e (4) algumas condições de desempenho
consideradas essenciais.
A Missão é uma
declaração de
propósitos ampla e
duradoura que
individualiza e
distingue o negócio e
a razão de ser da
instituição em
relação a outras do
mesmo tipo.
26
(1) sua razão de ser ou propósito e (2) seu mercado alvo – responde à s
perguntas “por que a instituição existe?” e “para quem?”. Nem
sempre a resposta a estas questões é óbvia e imediata. Quando
existem dúvidas quanto à sua razão de ser, uma forma útil de ir se
aproximando da resposta é através da identificação de problemas
específicos (ou focais) aos quais a organização tenta resolver. Um
problema focal é uma necessidade ou uma oportunidade para a
existência da organização, e o seu propósito consiste na descrição
de como o mundo poderia mudar caso este problema fosse resolvido
ou esta necessidade fosse suprida. A redação da razão de ser
normalmente utiliza dois elementos: um verbo no infinitivo que indica
uma mudança no status da situação atual (aumentar, diminuir,
eliminar, etc.) e explicitação do problema que se pretende “modificar”
ou superar ou o benefício que se queira criar (acesso à educação,
acesso à saúde, padrão cultural, etc.). Por exemplo, uma declaração
da razão de ser de uma instituição de saúde que lida com crianças
pode ser: “diminuir a taxa de mortalidade infantil no Estado”, para
outra voltada à formação de recursos humanos: “capacitar todos os
empregados da indústria no país”.
(3) seu "negócio" ou linhas de produtos-serviços – enquanto à s
perguntas anteriores ressaltam a “finalidade”, aqui o foco são os
meios, ou ainda os tipos de produtos e serviços oferecidos pela
organização que contribuirão para que ocorra as mudanças desejadas
no meio ambiente – explicitadas do seu propósito. Normalmente
utiliza-se o verbo “fornecer” ou ainda as palavras “por meio de”,
“através”, “pelo”, “pela”, etc. na sua redação. Tomando o exemplo
anterior da instituição de saúde pode-se ter a seguinte configuração:
Propósito: diminuir a taxa de mortalidade infantil no Estado; Negócio
ou linhas de produtos: através da assistência pré-natal à s mães e de
campanhas educativas.
(4) algumas condições de desempenho consideradas essenciais. Neste
ponto, podem ser explicitados os valores fundamentais da
organização bem como suas crenças. Valores e crenças representam
os princípios básicos que são compartilhados pelos membros da
organização e que eles praticam (ou devem vir a) no seu trabalho,
como por exemplo: qualidade, integridade, economia, etc.
27
Exemplos de Missão
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial
“Contribuir decisivamente para o desenvolvimento sócio-econômica e
melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira, utilizando
instrumentos da Metrologia e da Qualidade, de forma a promover a
inserção competitiva e o avanço tecnológico do País assim como
assegurar a proteção do cidadão especialmente nos aspectos ligados à
saúde, à segurança e ao meio ambiente.”
University of Oxford
“A Universidade de Oxford objetiva atingir e manter excelência em todas
as áreas em que leciona e realiza pesquisas, mantendo e desenvolvendo a
sua posição histórica como universidade de nível mundial e enriquecendo
as comunidades internacionais, nacionais e regionais por meio dos frutos
de sua pesquisa e das habilidades dos seus pós graduados.”
Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A
“Assegurar o abastecimento do mercado nacional de óleo, gás natural e
derivados, através das atividades definidas na constituição e na Lei 2.004,
de forma rentável e aos menores custos para a sociedade, contribuindo
para o desenvolvimento do país.”
EMBRAPA
“Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para o
desenvolvimento sustentável dos segmentos agropecuário, agroindustrial e
florestal em benefício da sociedade.”
Os Objetivos Permanentes e os Princípios de Gestão complementam e
operacionalizam a Missão. Os Objetivos Permanentes focalizam alvos
específicos ligados aos negócios ou ao desempenho, e que devem ser
perseguidos permanentemente. Exprimem características específicas de
uma situação desejada, independentemente de restrições temporais ou de
recursos materiais, financeiros e humanos.
28
Os Princípios de Gestão constituem parâmetros básicos de organização,
administração, produção, prestação de serviço, funcionamento e
relacionamento, interno e externo, que deverão balizar as práticas da
instituição.
Entretanto, a Missão e os Objetivos permanentes não são aplicáveis a um
Plano Estratégico de um determinado Governo, pela sua temporalidade.
Caso contrário, eles seriam reescritos a cada 4 anos, perdendo o atributo
de continuidade.
Já os princípios de gestão, que pautariam o modo de administração de um
governo, deveriam ser explícitos e divulgados para sociedade; servindo
inclusive como parâmetro para que esta sociedade avalie a conduta do
administrador.
Exemplo de Objetivos Permanentes da UNISINOS (Universidade do
Vale dos Sinos – RS)
Objetivos Permanentes
1. Excelência Acadêmica: Distinguir-se pelo desenvolvimento de um ambiente de
excelência acadêmica, sintonizado com a Missão da Universidade e com as
necessidades do contexto em que está inserida.
2. Qualidade do Ensino: Assegurar ensino de qualidade com sólidas bases
científicas, interdisciplinaridade e visão atualizada de mundo, domínio e aplicação
de tecnologias educacionais, formas participativas e práticas inovadoras de ensino
e aprendizagem.
3. Pesquisa: Promover a produção de conhecimento comprometida com a melhoria
do ensino e voltada para o atendimento das necessidades sociais.
4. Extensão e Integração Comunitária: Promover a prática criativa da integração,
através de educação continuada, difusão cultural e desenvolvimento social e
comunitário, definidos a partir da prospecção e da avaliação crítica das demandas
sociais, internas e externas.
5. Recursos Humanos: Preparar e formar pessoas solidárias, qualificadas,
comprometidas com a Missão, dispostas ao aprendizado contínuo e dedicadas à
comunidade acadêmica permanente.
6. Autonomia: Garantir a autonomia institucional e auto-sustentação dos seus
empreendimentos.
Exemplo Princípios de Gestão e Valores do SENAC-RS
1. Agir eticamente
2. Respeitar, reconhecer e valorizar o ser humano e as suas organizações
3. Melhorar a qualidade de vida do ser humano e promover o desenvolvimento
das organizações
29
4.3. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
O objetivo desta atividade é construir uma visão integrada das evoluções
prováveis do ambiente externo da instituição, bem como antecipar
oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho no cumprimento da
Missão e/ou face aos seus competidores.
O prognóstico das evoluções do ambiente
externo geralmente é feito através de
cenários.
Cenários são descrições sistêmicas de futuros
qualitativamente distintos e dos caminhos que
os conectam com sua situação de origem. Os
cenários obrigam a trabalhar com futuros
múltiplos, organizando, de um modo que
nenhum outro modelo pode fazer, uma
variedade de informações econômicas,
tecnológicas, competitivas, políticas e sociais
aparentemente sem relação e transformandoas
em quadros de referência para os
decisores.
No planejamento estratégico os cenários são
particularmente úteis para:
a) unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e
comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
b) configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente
competitivo da instituição; e
c) antecipar oportunidades e ameaças para a instituição.
Os cenários usualmente empregados no planejamento estratégico
enfatizam fatores macroeconômicos e macropolíticos sendo por isso
denominados de macrocenários. Embora essenciais, muitas vezes eles
são demasiadamente gerais para orientar a formulação de estratégias de
uma organização específica. Por isso, é aconselhável complementá-los
com cenários do setor ou da área de atuação da instituição, configurando
e especificando suas incertezas, dinâmica competitiva e perspectivas de
mercado.
A análise do ambiente externo
amplia a “sensibilidade” do conjunto
de pessoas envolvidas no
planejamento da instituição em
relação ao seu mundo exterior,
tornando-os mais aptos a
implementar estratégias
antecipatórias, visando a “sintonizar”
a instituição, em tempo hábil, com as
principais tendências e demandas.
E, assim, aumentar sua capacidade
de capturar oportunidades que vão
surgir e também prevenir-se, com
antecedência, de ameaças
emergentes.
30
A análise de cada cenário auxilia a identificação e caracterização de
oportunidades e ameaças para a organização.
Oportunidades são situações, tendências ou fenômenos externos à
organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir, em grau
relevante e por longo tempo, para a realização da sua missão ou objetivos
permanentes e/ou para o alcance de um bom desempenho competitivo. A
oportunidade é algo que pode ou não ser aproveitado, dependendo das
condições internas da instituição. Tratam-se, portanto, de possibilidades e
não de conquistas líquidas e certas.
Inversamente, Ameaças são situações, tendências ou fenômenos externos
à instituição, atuais ou potenciais, que podem prejudicar, substancialmente
e por longo tempo, o cumprimento da sua missão ou dos seus objetivos
permanentes e/ou o alcance de um bom desempenho. A Ameaça é algo
que pode concretizar-se ou não e seus impactos podem ou não afetar a
organização, dependendo de suas condições internas de defesa ou
neutralização. Tratam-se, portanto, de riscos e não de perdas líquidas e
certas.
Conceitualmente, os cenários aqui referidos correspondem,
aproximadamente, ao “Cenário Macroeconômico” a que se refere o Manual
de Elaboração e Gestão do PPA 2000-2003. E as ameaças e
oportunidades estariam referidas ao desempenho do Governo Federal.
Exemplos
Quatro Cenários para o Brasil – Horizonte 2020
(Sumários)
Cenário A: Desenvolvimento Integrado
Em um contexto internacional de ampla integração econômica e de estabilidade do
sistema financeiro, regulado por novas regras e in stituições mundiais, consolidase
no Brasil um projeto político de orientação social-liberal que promove
reestruturação do Estado, enfatizando uma orientação reguladora no campo
econômico e indutora nas áreas regional, social e ambiental, nas quais a ação dos
mercados é insuficiente ou inadequada. O Brasil alcança níveis altos de
desenvolvimento econômico e presença destacada na constelação das nações,
com liderança intermediária e regional. Tem uma economia moderna e integrada de
forma competitiva ao sistema econômico internacional, combinado com média
qualidade de vida expressa em índices moderados de pobr eza e altos indicadores
sociais. Registra também uma leve desconcentração regional e crescentes
cuidados com o meio ambiente.
31
Cenário B: Crescimento Endógeno
Em um contexto internacional marcado por ampla liberalização e integração em
blocos econômicos, embora coexistindo com um equilíbrio instável do sistema
financeiro e limitados instrumentos de regulação, emerge no Brasil uma aliança
política de caráter social-reformista, que reestrutura o Estado para servir a um
projeto de desenvolvimento nacional endógeno, o qual prioriza a promoção da
melhoria da qualidade de vida e a redução das d esigualdades sociais. Em 2020,
o Brasil é uma sociedade integrada, com moderadas desigualdades sociais e
baixos índices de pobreza. Sua dimensão econômica é de médio porte e tem
uma acentuada orientação endógena. Apresenta, ainda, uma articulação
moderada e controlada à economia internacional globalizada. Ao mesmo tempo,
exibe expressiva desconcentração regional e moderados problemas ambientais.
Cenário C: Modernização com Exclusão Social
Em meio a um contexto internacional marcado por ampla liberalização e
integração em blocos econômicos, permeado por um equilíbrio instável do
sistema financeiro e limitados instrumentos de regulação, consolida -se no Brasil
um projeto de orientação liberal e intensifica-se a reestruturação do Estado na
direção de torná-lo restrito à s atividades indelegáveis, à abertura econômica ao
exterior e à modernização da economia brasileira. Em 2020, o Brasil tem uma
economia moderna e de porte internacional, fortemente integrada ao sistema
econômico mundial. Mas é uma sociedade dominada por um dualismo
caracterizado pela coexistência de altos níveis de riqueza e de pobreza e
fortes desigualdades sociais. Exibe também segmentos dinâmicos da economia
regionalmente concentrados e registra elevados impactos ambientais.
Cenário D: Estagnação e Pobreza
Sob um contexto internacional de instabilidade, baixo crescimento e
protecionismo, o Brasil atravessa um longo período de desorganização
econômica e de suas instituições. O País é dominado por crises, in stabilidade
política e reduzida governabilidade. Exibe alto nível de pobreza e conflitos
sociais, apresentando ainda a volta da inflação. Aumentam a concentração de
renda e a desigualdade social e regional. Os impactos ambientais são
moderados. A crise do Estado e as restrições externas acentuam as
dificuldades econômicas e financeiras do País, fazendo cessar o processo de
reestruturação produtiva, aumentando os estrangulamentos estruturais e
deteriorando os sistemas nacionais de inovação e educação. O Brasil exibe
baixas taxas de crescimento econômico, decorrentes de uma prolongada e
crítica retração dos investimentos internos e externos.
Fonte: MACROPLAN, Outubro, 2000.
32
Questões para Reflexão e Debate
Com base nos conceitos anteriormente expostos, identifique,
preliminarmente, pelo menos duas Oportunidades e duas Ameaças para o
desempenho e a atuação do Governo Federal para cada um dos Cenários
descritos.
Cenário A: Desenvolvimento Integrado
Oportunidades Ameaças
Cenário B: Crescimento Endógeno
Oportunidades Ameaças
Cenário C: Modernização com Exclusão Social
Oportunidades Ameaças
Cenário D: Estagnação e Pobreza
Oportunidades Ameaças
33
4.4. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Em complementação à abordagem do ambiente externo, é preciso efetuar
uma análise das características internas da organização sob um ponto de
vista estratégico, com as seguintes finalidades:
1. Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em
relação ao cumprimento da missão e/ou ao seu desempenho
competitivo;
2. Identificar e hierarquizar as forças e fraquezas que determinam este
potencial;
3. Identificar as principais causas das forças e fraquezas.
A análise do ambiente interno pode ser feita segundo uma avaliação de
caráter organizacional, que se baseia nos seguintes conceitos centrais:
a) desempenho: é a "performance" da organização avaliada segundo
critérios preestabelecidos tais como: grau de realização de sua missão
e objetivos permanentes; efetividade (efeitos produzidos no ambiente
externo); eficácia (capacidade de realização dos resultados conforme
planejado); eficiência (capacidade de utilizar bem os recursos e meios
disponíveis); e humanização (capacidade da instituição atender à s
necessidades e aspirações dos seus integrantes).
b) força: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial,
capaz de auxiliar substancialmente e por longo tempo o seu
desempenho ou o cumprimento da sua missão e dos objetivos
permanentes;
c) fraqueza: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou
potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho ou
o cumprimento da sua missão e dos objetivos permanentes;
d) determinante: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à
organização e que produz a força;
e) causa: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização e
que produz a fraqueza.
Neste tipo de análise, a primeira tarefa desta análise é efetuar uma
avaliação do desempenho da instituição segundo critérios estratégicos
preestabelecidos, identificando em que fatores (ou critérios) ela está bem
e em quais não está. Os parâmetros de comparação podem ser indicadores
34
quantitativos (levando a um "benchmarking", por exemplo) ou qualitativos,
incluindo-se aí julgamentos subjetivos dos participantes.
Em seguida, deve-se fazer uma verificação interna geral da organização
com base, por exemplo, em "check-lists" especialmente preparados neste
sentido, visando a auxiliar a identificação de forças e fraquezas que
expliquem o desempenho de cada item avaliado. Neste estágio, é
importante selecionar, dentre as forças e fraquezas inicialmente
levantadas, as mais relevantes para a organização. É também necessário
tornar mais preciso o significado de cada força ou fraqueza através de sua
conceituação.
É preciso ter muito cuidado com uma distorção que tende a ocorrer neste
momento. Trata-se da forte inclinação para considerar como força ou
fraqueza, respectivamente, tudo o que agrada ou incomoda pessoalmente
o avaliador, independente de qualquer reflexo sobre o desempenho da
organização.
O próximo passo consiste na busca de causas das fraquezas e dos fatores
determinantes das forças. Finalmente, faz-se um prognóstico da tendência
evolutiva de cada força ou fraqueza, sob cada cenário.
Análise do Ambiente Interno
Abordagem Organizacional
Exemplo de uma abordagem organizacional do ambiente interno,
apoiada em um “check-list” contendo 13 dimensões, a saber:
1 . Características institucionais e macro -organizacionais
2 . Elementos e estrutura de poder
3 . Estrutura e procedimentos organizacionais
4 . Sistemas de planejamento
5 . Sistemas de gestão
6 . Sistemas de informação e comunicação
7 . Sistemas e processos produtivos
8 . Tecnologia
9 . Qualidade dos produtos e serviços
10. Sistema de aquisição de equipamentos
11. Sistema de suprimento de materiais
12. Sistema de recursos humanos
13. Cultura organizacional
35
Questões para Reflexão e Debate
Identifique quatro Pontos Fortes e quatro Pontos Fracos do atual Governo
Federal
Forças Organizacionais Fraquezas Organizacionais
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
4.5 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
Esta última atividade da fase de Construção das Premissas visa mapear e
interpretar as interações entre Oportunidades e Ameaças versus Forças e
Fraquezas da organização para cada cenário.
Trata-se de uma análise sistêmica que visualiza os efeitos do conjunto de
interações entre os fatores internos (forças, fraquezas) e externos
(oportunidades, ameaças) à organização. É efetuada com o auxílio da
matriz de análise estratégica3 (v. modelo seguinte), através de ponderação
das interações das forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças.
Com base na matriz de análise estratégica, é possível caracter izar:
3Usualmente denominada de “Matriz SWOT” na literatura de planejamento estratégico.
36
a) as potencialidades de atuação ofensiva da organização, ou seja, a
capacidade de suas forças "capturarem" oportunidades associadas
ao ambiente externo;
b) sua capacidade defensiva, isto é, o poder do conjunto de forças da
organização neutralizar ou minimizar ameaças do ambiente externo;
c) as debilidades de atuação ofensiva, vale dizer, o quanto as
fraquezas atuais dificultam ou impedem a organização de aproveitar
oportunidades; e
d) as vulnerabilidades, isto é, o quanto as fraquezas atuais acentuam
os riscos das ameaças impactarem a organização.
Matriz de Análise Estratégica
Ambiente Externo
Ambiente Interno Oportunidades Ameaças
O1 O2 ON A1 A2 AN
Força 1
Força 2
Fo rças
Força “N”
Potencialidades de
Atuação Ofensiva
Capacidade Defensiva
Fraqueza 1
Fraqueza 2
Fraqueza 3
Fraqu ezas
Fraqueza “N”
Debilidade de
Ação Ofensiva
Vulnerabilidades
37
Considerando ainda o conjunto de interações mapeadas pela matriz, é
possível identificar, para cada cenário analisado, as oportunidades mais
acessíveis, as ameaças com maior potencial de impacto, as forças mais
atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.
A análise da Matriz fornecerá subsídios relevantes para formulação de
estratégias com maior potencial de eficácia, na medida em que priorizem
os quadrantes e fatores mais importantes.
Exemplo: Avaliação Estratégica de uma
Instituição de Ensino Profissional
Critério de Avaliação Resultados Obtidos
Forças Mais Atuantes
1. Capilaridade da rede de serviços
2. Relacionamento com Imprensa/
Formadores de opinião
3. Qualificação do pessoal docente
Fraquezas Mais Prejudiciais
1. Baixa agilidade organizacional
2. Falta de gerenciamento de resultados e
desempenho
3. Deficiências no Marketing
4. Centralização das decisões
Oportunidades Mais
Acessíveis
1. Educação prioridade nacional
2. Melhoria na quantidade e qualidade de
RH p/ educação
3. Manutenção do compulsório
Ameaças Mais Impactantes
1. Concorrência das universidades e
instituições públicas
2. Mercado demandando alta velocidade de
resposta associado a alta velocidade (e
custo) das mudanças tecnológicas
3. Concorrência de entidades do 3o. Setor
(mais flexíveis e “simpáticas”)
38
5. AS GRANDES ESCOLHAS
O objetivo desta etapa é, com base nas premissas anteriormente
estabelecidas, conceber e escolher as estratégias que a organização
deve seguir num dado horizonte de tempo (nos próximos 2, 5 ou 10
anos, por exemplo) para cumprir sua missão e alcançar desempenho
auto-sustentável neste horizonte.
Esta formulação compreende:
a) A construção de uma visão compartilhada quanto ao futuro
desejado para a organização em um dado horizonte de tempo;
b) O exercício de opções estratégicas em relação ao futuro;
c) O desdobramento destas opções em objetivos e estratégias
específicas de longo e médio prazos, nesta ordem.
As principais características de cada uma das atividades estão
descritas a seguir.
5.1 CONSTRUÇÃO DA VISÃO DE FUTURO
A Visão de Futuro é a descrição (ou imagem) da
situação desejada para a organização em um
determinado ano horizonte. Exprime uma conquista
estratégica de grande valor.
A visão deve ser desafiante e mobilizadora,
canalizando os “corações e mentes” de todos os que dirigem a
organização para esta conquista. Deve ser descrita, preferencialmente,
em uma única frase.
A visão é um “sonho” bom, difícil, porém alcançável no futuro. Também
pode ser entendida como uma imagem instigante do futuro desejado
para a organização num dado horizonte de tempo, geralmente de longo
prazo. Ou ainda, como um conjunto compartilhado de intenções
estratégicas, desafiantes, porém plausíveis, relativas a este futuro.
Portanto, o desafio na construção da visão é torná-la grande e
desafiadora o suficiente para mobilizar as pessoas e, ao mesmo tempo,
estar embasada na realidade, de modo tal que todos possam acreditar
que tal coisa poderá acontecer, e, assim, disponham-se a engajar-se
na construção deste “sonho”.
A Formulação da Visão
de Futuro exprime uma
conquista estratégica
de grande valor para a
Instituição.
39
A visão normalmente apresenta a descrição de como o mundo (ou o
ambiente de atuação da instituição) será mudado ou terá uma
configuração diferente caso a instituição atinja seus propósitos. Assim,
o foco principal da visão deve estar no cliente a ser atendido e não no
modo como a organização estará estruturada no futuro.4
Segundo Hamel & Prahalad5, a visão ou intenção estratégica é ponto
crucial da arquitetura estratégica e deve possuir três
atributos. Primeiro, transmitir uma noção de
direção: ela é diferenciadora, implicando um ponto
de vista competitivo único sobre o futuro. Segundo,
anunciar uma noção de descoberta, transmitindo a
todos os envolvidos a promessa de explorar novos
territórios competitivos. Terceiro, ela tem uma
fronteira emocional, ou seja, constitui um alvo que os integrantes da
instituição percebem como intrinsecamente válido, implicando,
portanto, uma noção de destino. Direção, descoberta e destino,
portanto, são os atributos essenciais de uma visão estratégica.
Existem várias formas de se construir uma visão de futuro. Desde a
espera de um “anúncio iluminado” do Executivo principal da
organização, até sessões de criatividade com refinamentos sucessivos,
envolvendo estratos diversos da organização, notadamente a alta
gerência.
Em termos de sua composição, uma bem concebida visão de futuro
consiste de dois componentes principais: a ideologia fundamental e o
futuro desejado.
A ideologia fundamental define as características permanentes de uma
organização - a identidade consistente que transcende produtos ou
ciclos de vida de mercado, descobertas tecnológicas, modas gerenciais
e líderes individuais. Assim, a ideologia fundamental é a cola que une
uma organização, à medida que esta cresce, descentraliza, diversifica
e expande globalmente.
4 Caso as pessoas sintam esta necessidade, pode -se construir duas visões: uma externa,
apoiada no mundo de fora e no clien te, e uma visão interna, que descreve como a organização
será quando estiver operado com efetividade e eficiência para atender às demandas e
exigências colocadas pelos desafios da visão externa. Neste sentido, a visão interna pode
conter a descrição de com o serão os produtos e serviços oferecidos no futuro, como estarão
as relações de parcerias, os financiamentos das atividades, as tecnologias, etc. Uma visão
interna também define o que distingue a organização dos seus compet idores. Eis alguns
exemplos de visão interna: “Nós teremos uma galeria com mais de 100.000 pés na qual
estarão expostos os trabalhos dos melhores artistas de arte neon do século XX (Museu de Arte
Neon)”; “Todas as vítimas de assaltos criminosos em Okalhoma irão receber informações e
aconselhamento do Fundo de Assistência a Vítimas através de membros do seu staff ou
voluntários dentro de 24 horas após os assaltos. (Fundo de Assistência a Vítimas de
Oklahoma). Allison, Michel & Kaye, Jude . Strategic Planning for Nonprofit Organizations .
1997, pag. 69
5HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - Competindo pelo Futuro, - Ed. Campus, Rio, 1995.
A Visão deve
possuir três
atributos:
diferenciação,
descoberta e
destino.
40
O segundo componente da visão é o futuro desejado. É constituído por
duas partes: um objetivo audacioso de 10 a 30 anos, juntamente com
uma descrição vívida do que significa atingir este objetivo. Por um
lado, isto considera o concreto - algo visível, vivo e real. Por outro
lado, envolve o tempo como algo ainda não realizado - com seus
sonhos, esperanças e aspirações.
A idéia de Visão de Futuro, embora oriunda do planejamento
empresarial, vem sendo cada vez mais utilizada no planejamento
governamental ou em planos de desenvolvimento.
No Estudo dos Eixos de Integração e Desenvolvimento Nacional, que
subsidiou o PPA 2000-2003, há uma Visão de Futuro do Brasil para o
horizonte 2007 (?). O Estado de Mato Grosso do Sul tem uma visão
com um horizonte mais amplo: 2020 (ver exemplo abaixo).
Visão de Futuro da Universidade de São Francisco
“Ser reconhecida pela excelência acadêmica, dinamismo, inovação e
compromisso com a sociedade, o meio ambiente e a paz.”
Visão de Futuro do INMETRO – Horizonte 2010
“Satisfazer plenamente as expectativas da Sociedade no âmbito da
Metrologia e Qualidade, em fortalecimento da competitividade brasileira e
melhoria da qualidade de vida, dispondo de autonomia de gestão e
produzindo resultados comparáveis aos seus congêneres que
conquistaram reconhecimento internacional.”
Visão de Futuro – MATO GROSSO DO SUL 2020
“Em 2020, Mato Grosso do Sul será uma sociedade integrada, com
justiça social, alicerçada em economia competitiva, em bases
tecnológicas modernas e ambientalmente sustentáveis, num quadro
político de elevada governabilidade e competência gerencial”
41
Para Reflexão e Debate
Descreva sua Visão de Futuro para o Brasil no Horizonte 2010
5.2. FORMULAÇÃO DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS
INSTITUCIONAIS
5.2.1. Significado e Utilidade das Opções Estratégicas
As Opções Estratégicas Institucionais representam as
ênfases e os rumos escolhidos para o
desenvolvimento da organização e para a construção
do seu futuro no horizonte do Plano Estratégico. São
globais e altamente seletivas.
Complementando e operacionalizando a Visão de
Futuro, as Opções Estratégicas definem "para onde"
Visão de Futuro do Sistema SENAI
“Em 2010, o SENAI ocupará posição nacional de liderança como
instituição de educação para o trabalho, reconhecida internacionalmente,
tecnologicamente inovada e gerida por resultados.”
Complementando a
Visão de Futuro, as
Opções
Estratégicas
indicam “para
onde” a instituição
deve caminhar.
42
a instituição deve caminhar, visando a cumprir sua missão e alcançar
um nível de desempenho auto-sustentável no horizonte do Plano
Estratégico. Representando escolhas, as opções significam também
renúncias, pois não é possível ser todas as coisas o tempo todo.
Muitas vezes abre-se mão de algumas “boas” escolhas em prol de
outras que, no longo prazo são “melhores” – é o chamado “trade-off”.
Ao indicarem em que a organização deve concentrar esforços, numa
perspectiva de médio e longo prazos, as Opções Estratégicas são uma
ferramenta gerencial particularmente útil para inibir a dispersão de
esforços, a pulverização de recursos e o gerenciamento exclusivo do
"varejo".
Todavia, conceber opções estratégicas adequadas para uma
organização (ou uma unidade que a integre), num dado momento de
sua história, e tendo em vista os próximos anos é, ao mesmo tempo,
uma tarefa difícil, sendo raro obter Opções consistentes na primeira
tentativa.
5.2.2. Tipologia de Opções Estratégicas
Embora não exista um procedimento estruturado e totalmente analítico
de formulação de opções estratégicas, encontra-se disponível uma
tipologia de referência que pode auxiliar à sua concepção.
De um modo geral, as opções estratégicas podem ser formuladas de
quatro maneiras distintas, ou de uma particular combinação delas, com
a condição de que formem um conjunto harmônico, sintonizado com o
ambiente externo e internamente coerente:
¨  Grandes rumos ou coordenadas estratégicas - são macroorientações
ou diretrizes estratégicas que refletem as
macroprioridades ou grandes escolhas estratégicas da instituição.
¨  Postura estratégica - posicionamento da instituição face ao seu
ambiente externo.
¨  Posicionamento estratégico de negócios – definição do portfolio
de negócios em que a organização deverá atuar6. Três alternativas
se colocam: a concentração em um único negócio (“core-business”,
“centro de gravidade” ou “negócio central”), a verticalização
(expansão “para frente”, “para trás”, e/ou “para frente e para trás”
6 A matriz de produtos -mercados, concebida por Igor Ansoff é um instrumento clássico de
definição das estratégias de posicionamento e desenvolvimento estratégico.
43
do negócio) e a retração (retração “para frente”, “para trás”, e
“para frente e para trás” do negócio.
¨  Estratégias competitivas - escolhas para a disputa da liderança
(ou posições-alvo) em mercados específicos. A questão central é a
posição relativa da organização dentro do seu setor de atuação.
Quatro opções se colocam: liderança de custo, diferenciação,
enfoque no custo e enfoque na diferenciação.
Grandes Rumos ou Coordenadas Estratégicas
Neste caso, enfatiza-se o delineamento de rumos para a instituição, no
horizonte do Plano Estratégico, havendo basicamente duas
alternativas:
¨  Assumir uma Intenção Estratégica Única; ou
¨  Definir um “Sistema de Coordenadas Estratégicas”.
A intenção estratégica, segundo Hamel & Prahalad, é um único e forte
direcionamento para a organização, com um nível de ambição acima de
todas as suas possibilidades atuais, objetivando tornar esta
organização líder em seu ambiente de negócios a longo prazo.
O exemplo clássico de aplicação deste tipo de formulação é o da
Komatsu que elegeu “Cercar a Caterpillar” como sua intenção
estratégica num momento do passado aonde esta última reinava
absoluta em todo o mundo.
A intenção estratégica é um tipo de Opção Estratégica que concentra
toda a atenção, recursos e talentos da instituição em um único alvo e
desenvolve todo o potencial da organização neste sentido.
Alternativamente, pode-se adotar uma visão mais plural dos
direcionamentos, principalmente nas situações em que não está clara
a intenção estratégica da organização ou não se deseja uma única via.
A alternativa então é lançar mão de métodos criativos e/ou intuitivos
para identificar um pequeno conjunto de macrodireções ou
macroprioridades que, como Opções Estratégicas, orientarão o esforço
de construção do futuro da organização.
A idéia de Opções ou Macroprioridades estratégicas foi adotada no
PPA 2000-2003. E também na estratégia de longo prazo do Mato
Grosso do Sul.
44
Diretrizes Estratégicas do PPA 2000 -2003
- Consolidar a estabilidade econômica com crescimento sustentado.
- Promover o desenvolvimento sustentável voltado para a geração de
empregos e oportunidades de renda.
- Combater a pobreza e promover a cidadania e a inclusão social.
- Consolidar a democracia e a defesa dos direitos humanos.
- Reduzir as desigualdades inter-regionais.
- Promover os direitos de minorias vítimas de preconceito e discriminação.
Opções Estratégicas do MS – Horizonte 2020
- Inclusão Social – Construção de uma sociedade integrada com elevados
padrões de desenvolvimento social e qualidade de vida
- Prosperidade Econômica – Construção de uma economia dinâmica e
diversificada, mundialmente competitiva em agronegócios e ecoturismo,
com alta capacidade de agregação e internalização de valor.
- Sustentação ambiental – Conservação e recuperação do meio ambiente,
tornando a sua exploração sustentável.
- Acesso a informação e ao conhecimento – Ampliação das
oportunidades de acesso à informação, ao conhecimento contemporâneo
e à s modernas tecnologias para toda a sociedade sul-mato-grossense.
- Governabilidade e competência gerencial – Consolidação da
governabilidade e desenvolvimento de competências gerenciais de alto
padrão nas instituições públicas e privadas do Mato Grosso do Sul.
45
Questões para Reflexão e Debate
Considerando os conceitos acima, as características e tendências dos
Ambientes Externo e Interno e a Visão de Futuro do Brasil, proponha
no máximo 4 grandes opções estratégicas para o próximo Governo
Federal:
1.
2.
3.
4.
5.2.3. O Processo de Formulação de Opções Estratégicas
Conceber opções estratégicas adequadas para uma
organização é, ao mesmo tempo uma tarefa difícil,
estimulante e desafiadora. É um trabalho que exige
ao mesmo tempo, técnica e arte. Rigor analítico e
dedutivo, bem como intuição criadora.
Do lado da técnica, é essencial considerar
conjuntamente os cenários com suas ameaças e oportunidades; o
ambiente interno da organização e suas forças e fraquezas; as
indicações da análise estratégica; as tipologias de opções disponíveis;
e as orientações superiores (diretrizes governamentais ou imposições
legais, por exemplo). Ou seja: as Opções Estratégicas têm que ser
coerentes com este conjunto de condicionantes.
A formulação das
Opções
Estratégicas
combina técnica e
arte, rigor analítico
e intuição criadora.
46
Todavia, o uso do rigor metodológico e dos instrumentos técnicos
disponíveis, embora necessário, não é suficiente. Haverá sempre um
espaço a ser preenchido com a criação, o sentimento e a ousadia do
estrategista. Às vezes, isso significa "descobrir o óbvio". É n esse
campo que muitas vezes a “visão do futuro” tem uma utilidade peculiar.
Escolha de Opções Estratégicas sob Cenários
Há uma relação direta entre as opções estratégicas e os cenários,
havendo cinco alternativas de decisão:
1. Apostar no cenário de referência (ou seja, o cenário cuja
ocorrência é suposta como a de maior probabilidade) e escolher
opções estratégicas que otimizem o desempenho da organização
nesse cenário;
2. Apostar no "melhor" cenário para a organização, independente
de sua probabilidade de ocorrência. Trata-se de uma escolha de
alto risco, mas quando "dá certo" proporciona resultados
excepcionais;
3. "Garantir": escolher opções estratégicas robustas, isto é,
estratégias que assegurem à organização um desempenho
aceitável, qualquer que seja o cenário do ambiente externo;
4. Preservar flexibilidade: definir apenas opções de curto prazo e
esperar até que fique mais evidente qual a probabilidade de
cada cenário, para só então assumir opções de médio/longo
prazos; ou
5. Influenciar o ambiente externo para que ocorra o cenário mais
favorável para a organização.
A escolha de Opções Estratégicas baseada no cenário de referência é
a mais freqüente. O risco que se corre aqui é menor do que nas
alternativas (2) e (5). De fato, dentre as alternativas mais arriscad as, a
principal é a de apostar no "melhor cenário", pois caso ele não ocorra
as opções estratégicas podem se tornar inadequadas e, com isso,
haver perda de posição competitiva da organização.
A alternativa (5) só não envolve riscos muito altos no caso de
instituições muito poderosas, que têm capacidade real de influenciar
47
seu ambiente externo (através de marketing, "lobbies", etc.). Nos
demais casos, uma aposta muito alta na influenciação do ambiente
externo - quando muito turbulento e insuficientemente influenciável (por
excessiva competição de interesses, por exemplo) - pode significar alto
risco.
A alternativa (3) possui risco menor que as anteriores. Mas significa
que as opções estratégicas escolhidas não serão ótimas em nenhum
dos cenários. Aqui é feita uma troca de perdas de posições
estratégicas, em favor de uma redução no risco. Além disso, a
alternativa de garantir (ou seja, procurar opções estratégicas
"robustas") quase sempre leva a custos mais altos ou receitas mais
baixas do que uma estratégia de aposta, pois a organização tem que
ser preparada para enfrentar cenários diversos, ao invés de apenas
um.
A alternativa (4) também é de menor risco que as indicadas nas
alternativa (1), (2) e (5). Mas geralmente a organização paga um preço
em posições estratégicas por não ser a primeira a se mover. Preservar
flexibilidade sacrifica as vantagens da iniciativa, em troca de uma
redução no risco.
É possível, e até aconselhável, decidir por opções combinadas ou
seqüenciais. Por exemplo: uma aposta no cenário mais provável ou
“melhor” pode ser combinada com a tentativa de influenciar o ambiente
externo. De modo semelhante, a preservação de flexibilidade é uma
parte lógica de uma estratégia que, em seqüência, aposta no cenário
mais provável. A instituição pode também optar por "garantir"
(alternativa 3) inicialmente e depois apostar em um determinado futuro
quando o cenário "real" tornar-se mais claro, embora isso seja
geralmente mais dispendioso do que preservar flexibilidade e depois
apostar.
5.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONAIS
5.3.1. O Conceito de Objetivo Estratégico
As opções estratégicas estruturam,
mas são insuficientes para orientar, o
esforço de desenvolvimento da
organização. Um complemento
imediato são os Objetivos
Objetivos Estratégicos são
resultados prioritários -
formulados em termos
qualitativos - que devem ser
alcançados ou mantidos no
horizonte do Plano Estratégico.
48
Estratégicos: resultados prioritários - formulados em termos
qualitativos - que devem ser alcançados ou mantidos no horizonte do
Plano Estratégico da instituição.
Estabelecer Objetivos Estratégicos exeqüíveis e consistentes com as
Opções escolhidas, e concentrar-se neles, é regra fundamental de uma
gestão estratégica eficaz.
Os Objetivos Estratégicos são formulados geralmente para aproveitar
oportunidades relevantes, eliminar ou reduzir ameaças ou dar maior
precisão a uma opção estratégica. As matrizes de análise e stratégica
são ferramenta muito úteis para isso.
Do mesmo modo que as Opções, os Objetivos Estratégicos devem ser
poucos, seletivos e pertinentes a aspectos de alta relevância para a
organização, especialmente o aproveitamento de oportunidades e a
neutralização de ameaças.
49
Exemplos
Objetivos Estratégicos do PPA – 2000-2003
1 . Criar um ambiente macroeconômico favorável ao crescimento sustentável.
2 . Sanear as finanças públicas.
3 . Elevar o nível educacional da população e ampliar a capacitação profissional.
4 . Atingir US$ 100 bilhões de exportação até 2002.
5 . Aumentar a competitividade do agronegócio.
6 . Desenvolver a indústria do turismo.
7 . Desenvolver a indústria cultural.
8 . Promover a modernização da infra-estrutura e a melhoria dos serviços de
telecomunicações, energia e transportes.
9 . Promover a reestruturação produtiva com vistas a estimular a competição no
mercado interno.
10.Ampliar o acesso aos postos de trabalho e melhorar a qualidade do emprego.
11.Melhorar a gestão ambiental.
12.Ampliar a capacidade de inovação.
13.Fortalecer a participação do país nas relações econômicas internacionais.
14.Ofertar Escola de qualidade para todos.
15.Assegurar o acesso e a humanização do atendimento na saúde.
16.Combater a fome.
17.Reduzir a mortalidade infantil.
18.Erradicar o trabalho infantil degradante e proteger o trabalhador adolescente.
19.Assegurar os serviços de proteção à população mais vulnerável à exclusão
social.
20.Promover o desenvolvimento integrado do campo.
21.Melhorar a qualidade de vida nas aglomerações urbanas e regiões
metropolitanas.
22.Ampliar a oferta de habitações e estimular a melhoria das moradias existentes.
23.Ampliar os serviços de saneamento básico e de saneamento ambiental das
cidades.
24.Melhorar a qualidade do transporte e do trânsito urbanos.
25.Promover a cultura para fortalecer a cidadania.
26.Promover a garantia dos direitos humanos.
27.Garantir a Defesa Nacional como fator de consolidação da democracia e do
desenvolvimento.
28.Mobilizar Governo e Sociedade para a redução da violência.
Fonte: PPA 2000-2003
50
Objetivos Estratégicos da EMBRAPA – 2000-2003
1 . Incrementar a produção e eficiência.
2 . Contribuir para resolver os problemas sociais e ambientais.
3 . Adequar a qualidade e características de produtos à s demandas dos
consumidores intermediários e finais.
4 . Gerar tecnologia para produtos e processos agroindustriais.
5 . Adaptar tecnologias desenvolvidas em outros países.
6 . Promover e agilizar transferência e marketing de informações científicas e
tecnológicas.
7 . Gerar tecnologias para produtos básicos de alimentação.
8 . Promover um salto qualitativo da pesquisa.
Fonte: Plano Diretor da EMBRAPA 1993-1997.
5.3.2. Critérios de Qualidade de Objetivos Estratégicos
Os Objetivos Estratégicos devem atender aos seguintes critérios:
1 . Aceitáveis: consistentes com os valores e preferências dos
gerentes e grupos externos relevantes.
2 . Flexíveis: adaptáveis para fazer face ou ajustar-se a mudanças
imprevistas nos seus ambientes externo ou interno, porém sem
perda de credibilidade como referências de orientação da
instituição.
3 . Mensuráveis: susceptíveis a uma avaliação clara - se foram ou
serão alcançados e quando, devendo portanto ser mensuráveis,
mesmo que a partir de escalas qualitativas (pesquisas de
opinião ou imagem, por exemplo).
4 . Motivadores: suficientemente ambiciosos para representar um
desafio considerável, mas não tão elevados que pareçam
impossíveis (por isso frustrantes), nem tão baixos que sejam
facilmente atingíveis.
51
5 . Sintonizados: alinhados com a Missão e as Opções
Estratégicas da organização, devendo ser percebido como etapa
de sua realização.
6 . Inteligíveis: formulados de forma clara, concisa e autoexplicativa,
devendo ser entendidos por gerentes e técnicos, de
todos os níveis.
7. Alcançáveis: possíveis de realizar dentro do horizonte temporal
estabelecido.
Questões para Reflexão e Debate
Considerando as Opções Estratégicas propostas, formule alguns Objetivos
Estratégicos para o PPA do Governo Federal para 2004 -2007:
Objetivos Estratégicos para 2005
1.
2.
3.
4.
5.
52
5.4. DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS INSTITUCIONAIS
5.4.1. Conceituação e Classificação de Estratégias
Específicas
Estratégias Específicas constituem linhas de ação ou iniciativas
altamente relevantes que indicam como a organização procurará
alcançar cada Objetivo Estratégico.
As estratégias específicas geralmente são inspiradas ou baseadas nas
forças e fraquezas da organização. Em resumo: são meios para
perseguir os objetivos e se referem ao acionamento de fatores internos
da instituição ou uma atuação baseada nesses aspectos internos
(forças e fraquezas).
Uma das abordagens recentes de maior potencialidade é a busca e o
desenvolvimento das competências essenciais (“core competences”)7
para o aproveitamento de oportunidades emergentes e muito relevantes
para a instituição. Trata-se, basicamente, de investigar as forças e
fraquezas atuais da Organização e responder à s seguintes questões:
(1) quais as nossas forças fundamentais e que nos distinguem dos
concorrentes e devem ser preservadas ou acentuadas? (2) que forças
tornaram-se de pouca valia? (3) que novas forças precisamos criar e
que fraquezas atuais precisamos eliminar para aproveitar
oportunidades emergentes? A partir daí, formular estratégias
específicas também tendo em vista os objetivos e metas estratégicos.
Assim como os objetivos, as Estratégias Específicas não são
exaustivas: elas são altamente seletivas e indicam apenas o que não
podemos (ou devemos) deixar de fazer sob pena de fracassarmos na
realização do Objetivo almejado.
7HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - Competindo pelo Futuro, Ed. Campus, Rio, 1995.
53
As Estratégias Específicas podem ser classificadas da seguinte forma:
1 . Inovadoras: destinadas a criar novas forças (ou competências
essenciais) ainda inexistentes na organização. (Ex: “desenvolver
uma elevada capacidade endógena de construção de alianças e
parcerias”).
2 . Renovadoras ou reforçadoras: destinadas a intensificar forças (ou
competências essenciais) existentes na organização mas que se
encontram em estado latente ou em aparente declínio (ex:
“recuperar a agilidade na identificação e contratação de talentos na
área gerencial”).
3 . Transformadoras: destinadas a transformar fraquezas existentes
na organização em novas forças (ex: “transformar a inexistência de
procedimentos pedagógicos rígidos em fator de flexibilização dos
cursos e programas educacionais”).
4 . Corretivas: destinadas a eliminar fraquezas existentes na
organização (ex: “implantar, urgentemente, sistema de apuração e
apropriação de custos”, para eliminar a fraqueza “desconhecimento
e descontrole em relação aos nossos custos reais”).
Exemplo de Estratégias do PPA 2000-2003
(Estratégias em andamento extraídas e adaptadas do resumo do
Objetivo 3)
Objetivo Estratégico 3
Elevar o nível educacional da população e ampliar a capacitação
profissional.
Estratégias Específicas
1. Dar continuidade à reforma completa no sistema educacional, com
ênfase na melhoria da qualidade do ensino em todos os níveis.
2. Priorizar o ensino médio e a educação profissional, considerando os
bons resultados das mudanças implementadas no ensino fundamental.
3. Implantar a divisão do antigo 2º grau em ensino médio e ensino
técnico-profissionalizante nas escolas técnicas e agrotécnicas federais.
4. Criar dois programas: ‘Desenvolvimento do Ensino Médio’ e
‘Desenvolvimento da Educação Profissional’.
54
5.4.2. Requisitos para Formulação das Estratégias
Específicas
Não há qualquer roteiro técnico ou científico que oriente a formulação
de estratégias específicas eficazes. Mas alguns requisitos práticos
podem ajudar neste sentido, como os seguintes:
1 . Foco: deve haver uma vinculação inequívoca ao objetivo almejado.
Uma Estratégia Específica é um meio para realizar um objetivo
estratégico, devendo portanto estar clara e diretamente sintonizada
ao Objetivo. Se esta vinculação não for evidente e direta, é
aconselhável abandonar a estratégia em questão e buscar
alternativas.
2 . Controlabilidade: a estratégia deve ser formulada em relação a
uma variável ou fator controlável pela organização. Enquanto o
Objetivo Estratégico geralmente se refere à conquista de uma
situação que não depende apenas da organização (ex: a posição de
liderança num dado “mercado”), a Estratégia Específica deve
obrigatoriamente estar formulada em cima de algo que seja
manejável por ela.
3 . Relevância. estratégia específica adequada é aquela definida em
relação aos fatores que realmente “fazem a diferença” na
construção do futuro da organização e realização dos objetivos.
Uma boa pista para tanto é a aderência das estratégias à s forças
e/ou fraquezas mais relevantes da organização.
4 . Individualidade: uma Estratégia Específica deve definir uma e
somente uma linha de ação para perseguir um dado Objetivo
Estratégico, facilitando assim o posterior desdobramento e controle
da sua execução. Ou seja, deve-se evitar estratégias que combinem
diversas iniciativas, sobretudo se estas forem de natureza distinta.
5 . Particularidade: cada estratégia deve indicar um esforço
específico, individualizável, operativo. Formulações genéricas (do
tipo “encantar o cliente”; “reduzir custos”, etc.) podem parecer
relevantes, mas têm escasso valor como guia para decisão e ação
gerencial.
55
6. DETALHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
O objetivo desta etapa é instrumentalizar as Grandes Escolhas
Estratégicas formuladas na etapa anterior tendo em vista sua posterior
implementação, implantação e controle. Compreende decisões e
análises sobre:
1 . elaboração de Planos Estratégicos de Negócios;
2 . elaboração de Planos Estratégicos Funcionais;
3 . consolidação e consistência dos Planos Institucional, de
Negócios e Funcionais, incluindo alocação de recursos;
4 . formulação de grandes metas (macroquantificações);
5 . definição de projetos estratégicos; e
6 . configuração organizacional;
Tanto ou mais do que na etapa anterior, esta exige uma forte iteração e
aproximações sucessivas entre suas várias atividades e os produtos
nela gerados.
As principais características das atividades integrantes desta etapa
estão descritas a seguir.
6.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO
6.1.1. Áreas Estratégicas de Negócios
Em estratégia, a expressão "negócio” refere-se à s
funções-fim da organização e ao conjunto de
produtos e/ou serviços que ela oferece a
determinados segmentos da sociedade. Tem,
portanto, um significado mais amplo do que
Para o Planejamento
Estratégico de
Negócios, a instituição
deverá delimitar e
selecionar as áreas em
que pretende atuar.
56
"atividade lucrativa" e à s vezes diverso desta. Dessa forma, negócio,
em planejamento estratégico, não se confunde necessariamente com
lucro, retorno econômico ou mesmo atividade mercantil.
O ponto de partida para o Planejamento Estratégico de Negócios
consiste em delimitar e selecionar, no seu ambiente, as várias Áreas de
Negócios que a organização pretende atuar, segundo determinados
critérios de seletividade.
Dessa forma, as Áreas Estratégicas de Negócio (AENs) constituem
escolhas estratégicas - de nível institucional - para a atuação em
diferentes mercados ou segmentos de mercado, formuladas a partir da
Missão e do negócio principal da instituição.
A delimitação de cada AEN resulta da combinação de três dimensões:
necessidades sociais, grupos de clientes8, e produtos ou serviços.
Do ponto de vista prático, o primeiro passo a definição de uma AENs
consiste em partir da Missão (e, dentro dela, o Negócio ou o conjunto
de negócios) da organização e, em seguida, identificar possíveis
áreas de atuação com base em critérios de seletividade. Para tanto, um
esquema de delimitação bastante útil é o diagrama tridimensional
apresentado abaixo.
8 A identificação dos “verdadeiros” clientes nem sempre é uma tarefa simples. No caso de uma inst i tuição
de ensino, por exemplo, a identificação dos seus clientes ainda não é q uestão resolvida. Uma das
correntes de opinião considera que o aluno é o cliente por excelência, com a particularidade de que ele
tem um tipo especial de relação com o prestador de serviço (o professor) na realização deste serviço,
ou seja, é um agente at ivo do processo de ensino -aprendizagem. Uma outra corrente de opin ião não
nega a relevância do aluno mas o considera mais um parceiro -chave, vendo a sociedade (ou segmentos
dela), a quem o aluno irá servir futuramente, como o verdadeiro “cliente final” da Univers i d a d e ( e s t a , p o r
exemplo, é a posição de dirigentes da Universidade de Harvard). Uma posição inte rmediária e mais
pragmática considera a ambos (aluno e sociedade) como clientes, distinguindo o pr i meiro (aluno) como
“cliente direto” do segundo, enten d i d o c o m o u m “ c l i e n t e i n d i r e t o ” .
Necessidades
Sociais
Grupo de
Clientes
Produtos/Serviços
Alternativos
57
Apenas para efeito de fixação de conceitos, uma Área Estratégica de
Negócio de uma Instituição de Ensino poderia ser definida como
indicado abaixo:
Exemplo Hipotético
Necessidades Sociais Clientes
(Mercado-Alvo) Produtos ou Serviços
1. Profissionais,
especialistas;
2. Produção de
conhecimento;
3. Atualização e
aperfeiçoamento
profissional e humano;
4. Ferramentas para
instrumentalização de
processos
educacionais,
econômicos ou
sociais; e
5. Apoio à resolução de
problemas e
atendimento de
necessidades
específicas na área de
educação
tecnológica.
1. Egressos do 1o. e 2o.
Grau
2. Instituições de ensino,
Instituições
Governamentais,
organizações, ONGs
3. Profissionais atuantes
no mercado
4. Profissionais e
instituições em geral
1. Cursos de Formação
Técnica;
2. Atividades de
Pesquisa e sua
expressão formal;
3. Atividades de
Extensão; e
4. Serviços
Especializados (tipo
Consultoria,
Assessoria,
Assistência Técnica,
Seminários, Estudos e
Projetos) na Área de
Educação Tecnológica
6.1.2. Plano Estratégico de Negócio
Um Plano Estratégico de Negócio é um conjunto consistente de
decisões e prioridades que orientam a atuação da organização em uma
particular Área Estratégica de Negócio (AEN), num horizonte de médio
e longo prazos, segundo os balizamentos estabelecidos no Plano
Estratégico Institucional.
Deste conjunto de prioridades e decisões, cinco componentes são
essenciais em qualquer Plano Estratégico de Negócios.
58
1 . A Missão do Negócio, definida pelo conjunto de
necessidades sociais de determinados
segmentos do ambiente externo (clientes ou
“mercado-alvo”) que a organização se propõe
atender através de um determinado conjunto
de produtos e/ou serviços.
2 . Suas Opções Estratégicas que definem a
postura de atuação da organização na AEN
considerada, seu posicionamento
competitivo9, a evolução planejada do seu
tamanho e do vetor produtos-mercados e a
forma dominante de competição (ou
“estratégia competitiva”) e seus respectivos
desdobramentos em Objetivos de Médio e
Longo Prazos.
3 . Um conjunto de Indicadores de
Desempenho Estratégico que medem a
“performance” planejada da organização na
AEN e permitem avaliar o esforço a ser
despendido e o progresso alcançado. A
imagem no setor e/ou mercado de atuação, a
posição no mercado, o grau de
competitividade, a taxa de retorno e os níveis dos
investimentos, o valor presente líquido, a flexibilidade, a
intensidade da sinergia inter-áreas, a capacitação
tecnológica, as alianças com parceiros externos e
internos e a cultura organizacional são dimensões
estratégicas para negócios à s quais podem ser
associados indicadores quantitativos ou qualitativos.
4 . Uma “Carteira” de Projetos Estratégicos, cada um
deles representando um empreendimento específico, com
duração finita e foco bem definido, que visa obter
resultados essenciais para o êxito do Plano de Negócio.
Os Projetos Estratégicos de Negócios têm por objeto o
desenvolvimento de: (1) produtos; (2) mercados; (3)
alianças estratégicas; e/ou (4) competências internas.
5 . Um conjunto integrado de Orçamentos Sintéticos
referentes ao Negócio, compreendendo: (1) Balanço
Projetado; (2) Demonstração Previsional de Resultados
(Receitas x Despesas); (3) Fluxo de Caixa; e (4) Origens
e Aplicações de Recursos.
9O termo “competidor”, em estratégias de negócios, pode referir -se tanto a outros produtores de
bens e/ou serviços semelhantes ou substitutos aos oferecidos pela organização, como a
determinados padrões escolhidos como refe rência de excelência (“be nchmarks”).
Os componentes
essenciais que devem
estar presentes em
qualquer plano
estratégico de negócios
são:
1. a Missão do Negócio
2. opções estratégicas
3. Indicadores de
desempenho
estratégico
4. Carteira de projetos
estratégicos
5. Orçamentos
sintéticos referentes
ao Negócio
59
Conceitualmente, o planejamento estratégico de cada área-fim do
Governo corresponderia à idéia de planejamento estratégico de
negócios e da qual resultaria a definição dos Programas finalísticos
dos Ministérios ou Secretarias e seus respectivos objetivos e metas.
6.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNCIONAL
6.2.1. Áreas Estratégicas Funcionais
A expressão “Função Estratégica” refere-se a um conjunto de meios,
recursos, atividades e/ou competências internas à organização,
consideradas vitais para o desenvolvimento das estratégias
de negócios e/ou institucionais. Dessa forma, nem todos os
meios ou competências são abordados no planejamento
estratégico funcional, mas apenas aqueles que
efetivamente fazem a diferença na construção do futuro
e/ou no desempenho competitivo da instituição.
O ponto de partida para o Planejamento Estratégico
Funcional consiste em identificar as competências
essenciais para o desenvolvimento estratégico, em termos
de um conjunto de habilidades e tecnologias que permite, a
uma organização, oferecer um determinado benefício aos
clientes. É essencial fazer uma distinção entre as
competências essenciais atualmente existentes (e que devem ser
preservadas ou até desenvolvidas) e as novas competências que serão
requeridas no futuro.
É recomendável que várias equipes trabalhem na definição das
competências essenciais, sendo que cada uma deve contar com
integrantes de várias áreas da instituição - em termos de função, divisão,
geografia e hierarquia. A busca de diversidade de visões garante o
surgimento da melhor definição possível.
Todavia, não basta só identificar as competências essenciais, sendo
igualmente importante caracterizar os elementos que contribuem para cada
uma dessas competências.
No Planejamento
Funcional, inicia-se
identificando as
competências
essenciais da
instituição que lhe
permitem oferecer
determinados
benefícios para seus
clientes.
60
Exemplo Hipotético
Competências de uma Instituição de Ensino Profissional em um Ambiente
Concorrencial
Competências Existentes a Serem
Preservadas
Competências a
Serem Adquiridas ou
Desenvolvidas
1 . Qualificação docente para ensino
presencial
2 . Agilidade na montagem de Cursos
de Educação Continuada
3 . Gestão Financeira
1. Qualificação docente para ensino à
distância
2. Domínio de tecnologia de
integração – telecomunicação /
informática
3. Pronto atendimento ao aluno
6.2.2. Processo de Planejamento Estratégico Funcional
Aqui, também, a lógica geral do processo é bastante semelhante à do
institucional, embora o foco e as ferramentas sejam
bastante distintos. E estes planos devem ser feitos após
definidos os Planos Institucional e os de Negócios.
De um modo geral, uma vez identificada a competência
ou o meio estratégico a ser focalizado (exemplo:
marketing), parte-se para a construção de um conjunto
de premissas compreendendo:
¨  Consolidação das demandas e necessidades
atuais e futuras da organização (nos níveis institucional e de
negócios) em relação à competência ou ao meio;
¨  Panorama geral da competência ou meio dentro da
organização e no seu ambiente externo, com identificação
dos principais hiatos, forças e fraquezas; e
¨  Principais tendências e perspectivas relativas à competência
ou meio considerado.
A lógica do processo de
Planejamento Funcional
é semelhante à adotada
para o Institucional,
embora mudem as
ferramentas e o foco.
61
Segue-se a formulação estratégica para o desenvolvimento funcional,
tendo como principais atividades:
¨  A definição das Opções Estratégicas para o desenvolvimento
funcional (incluindo decisões quanto ao modo de atuação;
fazer x comprar; etc.)
¨  estabelecimento de um conjunto de Objetivos, Metas
(traduzidas em indicadores) e Estratégias para a aquisição
e/ou o desenvolvimento das competências, funções e meios/
recursos, a médio e longo prazos;
¨  A especificação e dimensionamento dos recursos necessários
para o desenvolvimento funcional; e
¨  A consolidação do Plano Funcional (inclusive orçamentos) e
análise de custo/benefício correspondente.
Em seguida, tem-se um processo formal de negociação com o nível
institucional. É muito freqüente que reformulações sejam feitas nos Planos
Funcionais originais, em decorrência da análise e negociação face aos
planos institucional e de negócios.
Finalmente, cada Plano Estratégico Funcional é detalhado em Projetos e
Programas de Ação tendo em vista sua posterior execução.
6.3. CONSOLIDAÇÃO E CONSISTÊNCIA DOS PLANOS
ESTRATÉGICOS
Uma vez concluída a formulação e detalhamento das
estratégias institucionais, de negócios e funcionais, é
preciso verificar sua consistência e coerência internas,
bem como sua viabilidade, do ponto de vista dos meios e
demais condições requeridas para a sua implementação e
implantação. Para tanto, são feitos análises e testes de
consistência com o apoio de "check-lists", matrizes de
meios x fins etc. Tais análises são feitas tanto ao longo do
processo de planejamento, quanto ao seu final, quando o
Plano Estratégico é formalizado.
Outra atividade desta fase é a montagem do Orçamento
Estratégico, que dimensiona e aloca recursos, tendo em
vista a realização das estratégias. Este orçamento geralmente define os
principais investimentos e empreendimentos da organização.
Análises e testes de
consistência devem
ser feitas tanto ao
longo do processo
de planejamento
quanto ao seu final,
de modo a manter,
sempre, sua
coerência interna e
garantir os meios
para sua
implementação.
62
Com a definição do orçamento estratégico, completa-se a estratégia
institucional da organização como um todo. Há uma tendência mais
recente, pelo menos em grandes organizações, para assegurar um certo
grau de descentralização estratégica na alocação e gerenciamento de
recursos, com a finalidade de proporcionar maior flexibilidade e agilidade
à organização.
6.4 MACROQUANTIFICAÇÕES
Além das estratégias de negócios ou funcionais, é necessário efetuar
algumas macroquantificações, dimensionando as
magnitudes que determinadas variáveis estratégicas
ou objetivos devem alcançar ao longo do horizonte do
Plano. Tais quantificações conferem maior precisão ao
Plano Estratégico e auxiliam no dimensionamento do
esforço que ser empregado na sua concretização.
Basicamente, dois conjuntos de macroquantificações
podem ser feitos, sem que um implique a exclusão do
outro:
1 . quantificação dos objetivos de médio e longo prazos
subordinados à s opções estratégicas institucionais, de
negócios ou funcionais. Neste caso, tem-se uma expressão
numérica direta da estratégia da organização em seus
diversos níveis;
2 . quantificação de variáveis ou parâmetros considerados vitais
para qualquer organização do ramo, independentemente do
conteúdo da estratégia (ex: volumes de serviços;
faturamento; investimentos; produtividade; número de
empregados etc.). Neste caso, há uma relação direta entre a
estratégia e essas variáveis vitais as quais configurariam, de
alguma forma, os efeitos da execução da estratégia
institucional.
Qualquer que seja a abordagem (e as duas podem ser tentadas), as
macro-quantificações devem ser feitas sempre com três objetivos:
As macroquantificações
explicitam as magnitudes
que determinadas
variáveis estratégicas
devem alcançar ao longo
do horizonte do Plano.
63
a) dar maior precisão e visibilidade à estratégia
institucional, dimensionando o esforço que precisa
ser feito para torná-la realidade;
b) testar a viabilidade e consistência da estratégia
institucional face à s estratégias de negócios e
funcionais; e
c) facilitar a integração do planejamento estratégico
com o planejamento gerencial, fornecendo alguns
balizamentos numéricos a este último.
POSSÍVEIS MACRO-QUANTIFICADORES ESTRATÉGICOS DE
UMA INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL
1 . Número de Alunos
2 . Evolução dos Ingressos e Egressos
3 . Receita por Fonte
4 . Imagem Externa junto a Instituições Regulamentadoras
5 . Imagem junto à Opinião Pública
6 . Composição das Despesas
7 . Satisfação dos Corpos Docente, Discente e de Apoio
Administrativo
Exemplo de Macroquantificadores – PPA 2000-2003
Objetivo Estratégico 3: Elevar o nível educacional da população e
ampliar a capacitação profissional.
Macroquantificadores
F Nível de escolaridade médio da PEA: 3,9 anos de estudo
F Taxa de escolarização da população de 7 a 14 anos: 96% (1998)
F Número de alunos no nível médio: 6,7 milhões (1998)
64
6.5. PROJETOS ESTRATÉGICOS
Projetos Estratégicos são iniciativas específicas, de grande magnitude e
efeito duradouro e com começo, meio e fim determinados.
Devem ser empreendidos sob gestão individualizada, visando
a alcançar ou manter condições essenciais para o êxito dos
Objetivos Estratégicos.
Tratam-se, portanto, de iniciativas de grande envergadura e
poder de impacto e que requerem gerenciamento
diferenciado e prioridade na alocação de recursos. Um bom
Projeto Estratégico deve, necessariamente, ter uma
vinculação clara com um ou mais objetivos estratégicos e focalizar um
subconjunto relevante de forças e/ou fraquezas.
Os projetos estratégicos podem ser definidos para:
¨  Alavancar ou Desenvolver Forças;
¨  Combater Fraquezas;
¨  Captar Oportunidades;
¨  Minimizar Ameaças.
Um projeto Estratégico, preferencialmente, deve conter os seguintes
componentes:
¨  Título: sugere-se um título com, no máximo, 50 caracteres e nome
sugestivo.
¨  Descrição: pequeno texto que indique o que é o projeto,
complementando o título. Dentro da descrição pode-se acrescentar
o objetivo principal do projeto, ou seja, o que se pretende atingir
com sua execução.
¨  Justificativa: descrição dos motivos para a necessidade deste
projeto e os principais benefícios a serem alcançados.
¨  Principais Etapas: detalhar as etapas essenciais para a execução
do projeto.
¨  Recursos Necessários: definição dos recursos humanos,
materiais e financeiros que serão necessários para viabilizar o
projeto.
¨  Data de início: mês e ano previstos para o início do projeto.
Projetos
Estratégicos são
iniciativas
específicas, de
grande magnitude e
efeito duradouro.
65
¨  Data de Conclusão: mês e ano previstos para o término do
projeto.
¨  Responsável pelo Projeto: pode ser o departamento ou o setor
responsável pela coordenação e acompanhamento do projeto, mas
sugere-se a indicação de "nomes".
Numa aproximação conceitual, os chamados “Programas Estratégicos do
Governo Federal10” corresponderiam aos Projetos Estratégicos.
EXEMPLO DE PROJETO ESTRATÉGICO
Baseado no PPA 2000-2003
Objetivo Estratégico 3: Elevar o nível educacional da população e
ampliar a capacitação profissional.
Programa 1
Denominação
Desenvolvimento do Ensino Médio
Descrição / Objetivo
Melhorar a qualidade e aumentar a oferta de vagas no que se chamava de
“educação geral”.
Indicador de Desempenho Meta
Novas vagas para alunos do ensino médio 10 milhões
Professores em exercício reciclados 80%
Principais Etapas ou “Marcos”
1 . Reformar e ampliar a rede de escolas de ensino médio em todo o País.
2 . Adotar novos currículos e projetos pedagógicos
3 . Melhorar o modelo de gestão dos colégios.
10 Como foi o Programa “Brasil em Ação” no primeiro Governo do Presidente Fernando Henrique.
66
Programa 2
Denominação
Desenvolvimento da Educação Profissional
Descrição / Objetivo
Revolucionar o ensino profissional no Brasil.
Indicador de Desempenho Meta
Novas escolas equipadas 200
Nº alunos em formação profissional 500 mil
Principais Etapas ou “Marcos”
1 . Transformar as escolas técnicas e agrotécnicas federais em centros de
excelência locais e regionais.
2 . Reformular cursos e currículos em função das necessidades do mercado
de trabalho.
6.6. (RE) CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL
O objetivo desta atividade é ajustar o modelo da organização, buscando
melhor implementar as estratégias adotadas. Aqui são
tomadas decisões sobre o tamanho da organização, grau de
centralização/descentralização, bases de especialização,
mecanismos de coordenação e gestão e cultura
organizacional. Não se trata de desenhar um organograma e
sim definir o macromodelo estrutural e funcional que deve dar
sustentação à estratégia institucional e à s estratégias de
negócios e funcionais.
Na literatura especializada, há menções cada vez mais
freqüentes ressaltando a estreita relação que deve existir
entre estratégia, estrutura e cultura organizacional. Segundo
Michael Porter:
“cada estratégia implica qualificações e exigências diferentes para o
sucesso, que comumente se traduzem em diferenças na cultura e na
estrutura organizacionais. (...) A estrutura organizacional deve ser
consistente (e harmônica) com o conteúdo da estratégia assim como
os perfis gerenciais. (...) Do mesmo modo, estratégias diferentes
exigem culturas distintas. Não existe uma cultura boa ou ruim. A
A reconfiguração
organizacional
define o macromodelo
estrutural e
funcional que deve
dar sustentação à
estratégia
institucional, de
negócios e
funcionais.
67
cultura é um meio para alcançar o êxito da est ratégia e não um fim
em si mesmo"
Nesta fase, uma última questão a considerar é a montagem de um
esquema que assegure uma coexistência produtiva entre as atividades de
rotina (já existentes e que asseguram os resultados de hoje) com as
iniciativas e os projetos estratégicos.
Questões para Reflexão e Debate
Considerando as Opções Estratégicas definidas, os Objetivos e
Estratégias Específicas, esboce um Projeto Estratégico para o
Governo Federal.
68
7. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
O objetivo desta etapa é preparar a implantação do Plano Estratégico,
compreendendo, no mínimo, as seguintes atividades:
a) desenvolvimento da logística da implantação;
b) divulgação do Plano Estratégico;
c) especificação, detalhamento e aprovação dos Projetos
Estratégicos; e
d) elaboração de Planos Táticos ou Gerenciais (Planos de
Trabalho).
7.1. LOGÍSTICA DA IMPLANTAÇÃO DO PLANO
ESTRATÉGICO
Esta atividade compreende a programação e a montagem do esquema de
gerenciamento da implantação do Plano.
Inicialmente, trata-se de segmentar o Plano
Estratégico em "módulos de implantação",
definindo sua seqüência e estabelecendo prazos
para execução. Em termos formais, os produtos
desta atividade são um "diagrama-base",
indicando uma ordem e um "cronograma-mestre",
que define os tempos de implantação.
Para tanto, é essencial efetuar um mapeamento e uma análise das
mudanças decorrentes do Plano Estratégico, avaliando a extensão e
profundidade das rupturas que elas representam em relação ao "status
quo". Embora não exista um método completamente estruturado para
identificar e avaliar estas mudanças, a literatura especializada contém
abordagens alternativas bastante desenvolvidas para o gerenciamento das
mudanças estratégicas11.
11Uma das abordagens mais completas e bem estruturadas é a proposta por Igor Ansoff em “Implantando a
Administração Estratégica” (obra citada), Cap. 15.
A implantação do Plano
Estratégico consiste em
segmentá-lo em
“módulos”, definindo sua
seqüência e prazo de
execução.
69
Em seguida, ou paralelamente, deve-se montar o
esquema de gerenciamento da implantação, que
consiste na definição dos responsáveis por cada
módulo ou segmento do Plano Estratégico, de
mecanismos e procedimentos de comunicação,
coordenação e controle e, sobretudo, da escolha dos
métodos de gerenciamento das resistências à s
mudanças que todo Plano Estratégico suscita.
Neste esquema de gerenciamento são particularmente relevantes:
1) a construção da base de sustentação do Plano;
2) a atribuição de responsabilidades pela implantação; e
3) a capacitação de equipes e pessoas-chave na
implantação.
A Base de Sustentação
Consiste na constituição de uma "base de
patrocínio e sustentação" da implantação
planejada. Seu objetivo básico é consolidar
um núcleo patrocinador com poder suficiente
para "fazer o Plano Estratégico acontecer",
envolvendo decisões e ações como as
seguintes:
a) eliminação das resistências desnecessárias: construção
de alianças com grupos relevantes, modificando a
estrutura de poder formal antes de lançar a mudança
(para ampliar a base de apoio à mudança);
esclarecimento aos diretamente envolvidos sobre as
mudanças e seus aspectos benéficos; neutralização dos
pontos-chave de resistência em potencial; e
b) consideração dos aspectos comportamentais envolvidos:
exclusão dos mais resistentes; atração dos indivíduos e
grupos mais receptivos; delegação de autoridade e
responsabilidade; uso do enfoque de "contágio".
No gerenciamento
da implantação é
definido o
responsável por
cada “módulo” do
Plano.
A base de sustentação
representa um núcleo
patrocinador com
poder suficiente para
‘fazer o Plano
Estratégico
acontecer’.
70
É importante atentar aqui que o poder não está apenas com aqueles que
detêm a autoridade formal e ocupam postos de gerência. É preciso
considerar igualmente atores cujo poder se baseia em outras fontes, tais
como:
a) indivíduos e grupos que detêm uma
competência técnica conexa ao Plano e que é
dificilmente substituível e, ao mesmo tempo,
essencial para o êxito da estratégia. (ex:
uma tecnologia "medular" numa área de
negócios altamente relevante para a
organização);
b) indivíduos e grupos que têm acesso a informações relevantes
para o êxito do Plano e/ou a sobrevivência ou o crescimento da
organização (ex: auditores, analistas de custos e resultados;
"controllers");
c) indivíduos e grupos que têm relações ambientais essenciais
para o êxito do Plano (ex: dirigentes e técnicos com vínculos
com atores externos vitais para a organização); e
d) indivíduos e grupos com peso político relevante dentro da
organização, seja pela condição de liderança interna, seja por
contarem com apoio político externo.
Deste modo, o mapeamento do poder e a construção de alianças e
coalizões não pode se restringir aos grupamentos de postos com
autoridade formal e nem apenas ao território interno da organização.
O poder não está
apenas com
aqueles que detêm
a autoridade
formal e ocupam
postos de
gerência.
71
Atribuição de Responsabilidades pela Implantação
Construídas as principais alianças, trata-se agora de
organizar a implantação. Definir quem deve fazer o quê.
Diferenciar e alocar tarefas. Montar o esquema de
supervisão e controle da implantação.
O esquema organizacional de implantação depende das
especificidades dos Planos Institucional, de Negócios ou
Funcional. Mas há alguns modelos típicos que podem auxiliar a atribuição
de responsabilidades e a definição deste esquema12. Entre eles, pode-se
destacar os seguintes:
a) transferência plena das responsabilidades de implantação
para a estrutura atual;
b) montagem de um dispositivo matricial (equipe, grupo-tarefa
etc.) encarregado da implantação;
c) montagem de sub-estruturas de implantação dentro de
unidades da estrutura atual (uma rede de implantação); e
d) criação de uma unidade organizacional nova encarregada de
implantar o Plano e operar os processos dele decorrentes.
Qualquer que seja o modelo adotado, deve-se assegurar
o envolvimento de dirigentes e especialistas no
processo de implantação.
No caso do PPA 2000-2003, a designação de um
gerente (pessoa física) para cada Programa
corresponde a esta etapa do processo de
implementação e implicou, na maioria dos casos, na adoção das
alternativas organizacionais indicadas nos itens (a), (b) e (c), acima.
12 Estes modelos estão apresentados, em sua maioria, em ANSOFF, Igor - “A Nova Estratégia
Empresari al”, Ed. Atlas, S. Paulo.
A atribuição de
responsabilidades
define ‘quem deve
fazer o quê’.
É de fundamental
importância o
envolvimento de
dirigentes e
especialistas no
processo de
implantação.
72
A Capacitação de Equipes e Pessoas -Chave para a Implantação
Poder e organização são essenciais para o êxito da implantação. Mas não
são condições suficientes. É preciso também dispor de pessoas
previamente preparadas para implantar as ações, instrumentos e sistemas
planejados.
Trata-se, portanto, de capacitar equipes e pessoas-chave para a
implantação, através de treinamentos formais, simulações com a nova
situação etc. A capacitação prévia das equipes e pessoas-chave, tanto no
domínio cognitivo como no comportamental, será tão mais importante
quanto mais profunda e complexa for a mudança pretendida e quanto
maiores forem as resistências que ela suscitar.
O processo de preparação dos gerentes dos Programas do “Avança
Brasil” começou com uma reunião de todos eles com o presidente
Fernando Henrique Cardoso. O objetivo do encontro foi estimular a
motivação e reforçar a missão dos gerentes como agentes de mudança da
administração pública. Também houve um programa de treinamento
envolvendo a realização de 12 seminários, onde grupos de 30 gerentes
participaram de dois dias de palestras e debates. O objetivo: explicar os
fundamentos do Plano Plurianual e o estágio atual da gerência de
programas, além de discutir o trabalho a ser desempenhado pelos
gerentes.
7.2. DIVULGAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
A desinformação é uma das principais causas das resistências à
implantação de Planos Estratégicos. Por isso, a
divulgação ampla do que vai ser implantado e o
esclarecimento prévio e cuidadoso dos indivíduos e
grupos que serão afetados são fundamentais para o êxito
da implantação.
O escopo desta atividade, portanto, é disseminar o Plano
Estratégico, no que ele tem de não sigiloso, em to da a
organização e também junto a públicos externos
relevantes, inclusive com a finalidade de criar um clima favorável à
implantação.
À semelhança das etapas anteriores, a extensão e profundidade da
divulgação e os seus meios e modos dependerão da natureza da mudança.
Ela pode variar desde práticas muito simples como reuniões sucessivas
A divulgação do
Plano consiste em
disseminá-lo no
que ele tem de
não sigiloso.
73
com os grupos afetados, até o recurso a esquemas multi-mídia envolvendo
"workshops", reuniões gerenciais com este propósito, publicação e
distribuição de manuais ou notas explicativas, edição e distribuição de
vídeos etc.
O lançamento do Plano “Avança Brasil”, no dia 31 de agosto de 1999,
recebeu um tratamento especial. Depois da entrega formal ao Congresso
Nacional pelo Ministro do Planejamento, foi realizada uma grande
solenidade no Palácio do Planalto com a presença de centenas de
convidados. Na ocasião, coube ao Presidente da República a tarefa de
explicar o significado das mudanças introduzidas no sistema de
planejamento e gerenciamento do governo, assim como as grandes metas
e objetivos a serem alcançados nos próximos quatro anos. Depois da
solenidade, houve uma entrevista coletiva à imprensa, tendo sido
distribuído material com informações detalhadas sobre a concepção dos
programas, as mudanças gerenciais e os grandes números do Plano e dos
Orçamentos. A estratégia de divulgação incluiu ainda entrevistas
individuais com jornalistas formadores de opinião.
Diante do interesse suscitado pelo Plano, o Ministro do Planejamento,
Orçamento e Gestão e o Secretário de Planejamento e Investimentos
Estratégicos fizeram várias viagens aos Estados para explicar à s
autoridades, políticos, empresários e lideranças locais o alcance da
proposta do governo. Para tanto, foram elaborados documentos
explicativos sobre a alocação de recursos para cada Estado,
especialmente nas áreas de desenvolvimento social e infra-estrutura
econômica.
7.3. DETALHAMENTO E APROVAÇÃO DOS PROJETOS
ESTRATÉGICOS
Nesta atividade, as equipes responsáveis por cada
Projeto Estratégico devem planejá-lo em detalhe
especificando objetivos, principais produtos, etapas e
atividades, cronogramas de execução, recursos e
indicadores para avaliação do progresso.
Cada Projeto, após planejado, deve ser submetido ao
nível de decisão competente, para análise e aprovação
(ou rejeição).
As equipes
responsáveis por
cada Projeto devem
planejá-lo em
detalhe e submetêlo
ao nível de
decisão competente.
74
7.4. ELABORAÇÃO DOS PLANOS TÁTICOS OU GERENCIAIS
Paralela e periodicamente (a cada ano, por exemplo), cada unidade da
organização (cada Departamento ou Unidade Operacional, por exemplo)
deve montar seu Plano de Trabalho ou Plano Gerencial para um horizonte
de curto prazo (1 ou 2 anos de horizonte), visando a incorporar as
estratégias que lhes foram atribuídas e compatibilizá-las com suas
atividades de rotina.
Com esta atividade, efetiva-se a integração do nível estratégico com
tático-operacional ou gerencial e se completa a implementação do Plano
Estratégico.
Questões para Reflexão e Debate
Selecione e anote abaixo os pontos mais importantes deste capítulo ou
suas dúvidas:
1.
2.
3.
75
8. O CONTROLE ESTRATÉGICO
8.1. CONCEITO E NATUREZA DO CONTROLE ESTRATÉGICO
O Controle Estratégico é o processo técnico-gerencial que tem por objetivo
final assegurar que o Plano Estratégico seja implementado e produza os
objetivos e resultados planejados ou, então, seja corrigido em tempo
hábil.
Nesta concepção, o Controle Estratégico é um elemento
componente da administração estratégica, não devendo
porém ser confundido com ela, uma vez que não envolve
as atualizações periódicas do Plano, como um todo. Não
deve, entretanto, ser reduzido a um mero sistema de
captação e fornecimento de dados e informações brutas,
na medida em que proporciona análises, prospecções e
recomendações aos decisores e inclui a tomada de
decisões corretivas e pró-ativas, bem como sua
implementação e execução.
8.2. OBJETIVOS E FOCOS DO CONTROLE ESTRATÉGICO
Em sua essência, o Controle Estratégico possui quatro objetivos:
a) Assegurar que as estratégias e projetos estratégicos sejam
executados segundo suas formulações e detalhamentos;
b) Assegurar que as estratégias e projetos estratégicos
produzam, como conseqüência, a realização efetiva dos
objetivos estratégicos, das opções estratégicas e, em última
instância, da missão e visão de futuro da organização;
c) Verificar se os comportamentos das premissas e variáveis
internas e externas, que orientaram as decisões do
planejamento, evoluem segundo o previsto;
O controle estratégico
proporciona análises,
prospecções e
recomendações aos
decisores e inclui a
tomada de decisões.
corretivas e pró-ativas.
76
d) Identificar novos fatores capazes de impactar, de forma
relevante, a organização e/ou seu ambiente de atuação.
Dessa forma, um sistema de controle estratégico volta-se para cinco focos
básicos:
a) As premissas e variáveis relativas ao ambiente externo
consideradas por ocasião da elaboração do Plano;
b) As premissas e variáveis relativas ao ambiente interno
consideradas por ocasião da elaboração do Plano;
c) O desempenho estratégico da organização;
d) O progresso da execução do Plano Estratégico;
e) Novas variáveis relevantes, que surgem, de forma imprevista,
durante a implantação do Plano.
O primeiro foco de interesse do Controle
Estratégico – o ambiente externo – focaliza a
evolução real das variáveis e atores exógenos à
organização, cotejando-a com a evolução esperada
e assumida como premissa, na fase de formulação
do Plano, sob a forma de cenários, tendências,
ameaças e oportunidades. O interesse imediato é
verificar, sistematicamente:
1. se as variáveis externas nas quais o Plano se baseou estão
evoluindo conforme o previsto ou se há tendências apontando para
uma mudança de cenário;
2. se alguma ameaça desapareceu ou mudou de intensidade; e
3. se apareceram oportunidades imprevistas ou se desapareceram
algumas originalmente mapeadas.
E, com base nesta verificação, formular e implantar ações corretivas e/ou
proativas, de caráter defensivo ou ofensivo, caso seja
necessário.
O segundo foco do controle estratégico – o ambiente interno
– trata da evolução real das variáveis e atores endógenos à
organização, cotejando-a com a situação diagnosticada e
assumida como real, na fase de formulação do Plano, sob a
forma de forças e fraquezas. O interesse aqui é verificar,
sistematicamente, como elas estão evoluindo, ou seja:
O primeiro foco do
controle estratégico é
a evolução real das
variáveis e atores
exógenos à
organização.
Em seguida, o
controle
estratégico trata
da evolução real
das variáveis e
atores endógenos.
77
1 . se alguma força desapareceu ou mudou de intensidade ou se
novas forças surgiram; e
2 . se aparecerem novas fraquezas ou se desapareceram algumas
originalmente identificadas.
E, com base nesta aferição, formular e implantar ações corretivas, se
necessário.
O controle estratégico referente aos dois primeiros focos (denominado o
“Controle das Premissas”) pode ser representado, esquematicamente, da
seguinte forma:
O terceiro foco volta-se para os Objetivos Estratégicos e as Estratégias,
visando a assegurar que seus efeitos sejam produzidos. Neste sentido,
deverão ser monitoradas as mudanças e as reações provocadas pela
execução das ações preconizadas no Plano Estratégico sobre os clientes,
usuários, grupos sociais e comunidade, que constituem os objetos de ação
e interesse da organização. Esquematicamente, tem-se a seguinte
representação:
CONTROLE DAS PREMISSAS
EXECUÇÃO
(Organização,
Processos)
FORMULAÇÃO
(Planos, Metas,
Normas ....)
AMBIENTE
(Governo, Parceiros,
Concorrentes, Fatores
Sócio-Econômicos e
Tecnológicos....)
OBJETO DA AÇÃO
(Clientes, Usuário,
População, Grupos
Sociais)
AÇÃO REAÇÃO
PREMISSAS E
HIPÓTESES
MONITORAMENTO
DAS
PREMISSAS
Informação sobre Evolução das
Premissas
Informação sobre Evolução das Premissas
Informação sobre Evolução das Premissas
Desvios
Premissas
Propostas
78
O quarto foco do Controle Estratégico são as ações, projetos e medidas
definidas no Plano Estratégico. O objetivo aqui é assegurar que sua
execução ocorra segundo as especificações, padrões e cronogramas de
execução preestabelecidos. Normalmente é denominado de “Controle
Operacional”, cuja representação é a seguinte:
Finalmente, o quinto foco centra-se nas variáveis imprevistas ou
inesperadas. Trata da identificação e avaliação da intensidade e
velocidade dos impactos, bem como da urgência das medidas corretivas ou
preventivas relativas às variáveis inesperadas (não consideradas por
CONTROLE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
EXECUÇÃO
(Organização,
Processos)
FORMULAÇÃO
DE PLANOS
DE AÇÃO
AMBIENTE
(Governo, Parceiros,
Concorrentes, Fatores
Sócio-Econômicos e
Tecnológicos....)
OBJETO DA AÇÃO
(Clientes, Usuário,
População, Grupos
Sociais)
AÇÃO REAÇÃO
Metas
Etapas
Prazos
PREMISSAS E Normas
HIPÓTESES
INTERFERÊNCIAS
MONITORAMENTO
DO DESEMPENHO
ESTRATÉGICO
INTERFERÊNCIAS
FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA
Objetivos
Estratégias
(Ambiente,
Organização,
Objeto de Ação)
CONTROLE OPERACIONAL
EXECUÇÃO
(Organização,
Processos)
FORMULAÇÃO
DE PLANOS
DE AÇÃO
AMBIENTE
(Governo, Parceiros,
Concorrentes, Fatores
Sócio-Econômicos e
Tecnológicos....)
OBJETO DA AÇÃO
(Clientes, Usuário,
População, Grupos
Sociais)
AÇÃO REAÇÃO
Metas
Etapas
Prazos
PREMISSAS E Normas
HIPÓTESES
INTERFERÊNCIAS
MONITORAMENTO
OPERACIONAL
Informação para Controle
Informação para Controle
INTERFERÊNCIAS
FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA
Objetivos
Estratégias
(Ambiente,
Organização,
Objeto de Ação)
79
ocasião da formulação do Plano), mas que podem provocar repercussões
significativas sobre a evolução, desempenho ou funcionamento da
organização. Na sua essência, trata-se de uma espécie de rastreamento,
sem um foco específico previamente definido, podendo ser representado,
esquematicamente, da seguinte forma:
Neste último tipo de Controle Estratégico (que é também conhecido
como Administração Estratégica em Tempo Real) convém distinguir
os sinais fortes e fracos, e as surpresas estratégicas, uma vez que
requerem abordagens bastante distintas. O caso de sinais fracos e
fortes recai nos processos específicos da “Administração das
Questões Estratégicas”, cuja representação gráfica é a seguinte:
EXECUÇÃO
(Organização,
Processos)
FORMULAÇÃO
(Estratégias,
gramas, Metas,
Normas ....)
AMBIENTE
(Governo,
Concorrentes,
Sócio-Econômicos e
Tecnológicos....
OBJETO DA
(Clientes,
População,
S o c i a i s )
PLANOS AÇÃO REAÇÃO
METAS
NORMAS
PREMISSAS E
HIPÓTESES
RASTREAMENTO
"RASTREAMENTO"
80
ADMINISTRAÇÃO DE QUESTÕES
ESTRATÉGICAS
Continuar o
Monitoramento
Incluir
no ciclo seguinte
- sinais fortes
- sinais fracos
Identificação de Fatores Não Antecipados:
- sinais fortes
- sinais fracos
Impacto
Potencial
?
Grande
Elevada
Pequeno
Excluir
da lista
das Questões
ANÁLISE DAS QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Mediidas
Baixa
Iniciar
projeto prioritário
Elevada
Iniciar projetos de
envolvimento
gradativo
Baixa
Urgência
das Medidas
Intensidade
do Sinal
81
Questões para Reflexão e Debate
Selecione e anote abaixo as mensagens mais importantes ou dúvidas que
você tenha em relação a este capítulo:
1.
2.
3.
82
GLOSSÁRIO GERAL DE TERMOS EM CENÁRIOS E
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Administração Estratégica: Processo de ação gerencial sistemática e contínua
que visa assegurar à Instituição, simultaneamente: (1) senso de direção e
continuidade a longo prazo; e (2) flexibilidade e agilidade no dia-a-dia. Focaliza o
potencial de desempenho futuro da instituição.
Administração Operacional: Processo de ação gerencial voltado para os
resultados da Instituição no presente.
Ameaças: são fenômenos ou condições atuais ou potenciais capazes de dificultar
substancialmente e por longo tempo o bom desempenho da Instituição (em termos
do cumprimento da sua Missão, Objetivos Estratégicos, desempenho competitivo
etc.).
Análise de Consistência: Processo de verificação da harmonia e coerência
interna do Plano Estratégico e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e
demais condições requeridas para a sua implementação e implantação.
Análise do Ambiente Externo: Construção da visão das evoluções prováveis do
ambiente externo da Instituição, a médio e longo prazo, visando a antecipar
oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos
objetivos permanentes.
Análise do Ambiente Interno: Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da
Instituição.
Áreas Funcionais: Conjunto de setores e de recursos que compõem a
tecnoestrutura e os serviços de apoio indispensáveis ao funcionamento das áreas -
fim da Instituição.
Áreas ou Unidades Estratégicas: Segmentos da estrutura da Instituição,
definidos no nível institucional, segundo critérios adequados à natureza e aos fins
da Instituição e à s formas de percepção da comunidade externa.
Atores: são entidades ou organizações públicas ou privadas, classes sociais,
agentes econômicos, grupamentos ou pessoas que influem ou influirão
significativamente no sistema considerado, tais como empresas, os partidos
políticos, os financiadores, os grupos técnicos, entidades de consumidores etc.
Avaliação Estratégica: Exercício de mapeamento e interpretação das interações
entre oportunidades e ameaças, frente as forças e fraquezas mais relevantes, em
cada cenário. Permite: (a) identificar as potencialidades e debilidade da
83
Instituição, em cada cenário, em horizontes de médio e longo prazo; (b) destacar
as forças e fraquezas críticas para o sucesso ou o fracasso da Instituição, no
horizonte temporal considerado. Importante instrumento para a tomada de decisão
sobre as grandes linhas do plano estratégico, seu detalhamento e seu teste de
consistência, diante das incertezas do ambiente interno e externo.
Benchmarking: Sistema contínuo de pesquisa que permite à s empresas realizar
comparações entre as práticas mais bem sucedidas utilizadas em qualquer setor
econômico e incorporar o que houver de melhor. A essência do benchmarking está
na palavra japonesa dantotsu, que significa buscar “ser o melhor entre os
melhores” e pode ser realizado com foco nos níveis de desempenho ou
procedimentos de uma organização.
Cenários: Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das
trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no
processo de planejamento estratégico participativo, para: (a) sintonizar as visões
de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas
decisões; (b) configurar evoluções prováveis do ambiente de atuação da
Instituição e da demanda por seus serviços; (c) antecipar ameaças e
oportunidades para a Instituição.
Cenário de Referência: é o cenário que caracteriza a evolução futura suposta
como a mais provável para o objeto cenarizado, no instante em que a projeção é
realizada e a todos os instantes onde escolhas ou rupturas se impõem aos atores
dominantes.
Detalhamento e Aprovação dos Projetos Estratégicos: Planejamento, em
detalhe, de cada Projeto Estratégico especificando objetivos, principais produtos,
etapas e atividades, recursos e indicadores para avaliação do progresso. Cada
projeto, após planejado, deve ser submetido ao nível de decisão competente, para
análise e aprovação (ou rejeição).
Diferenciação: Opção estratégica competitiva que instiga a instituição a construir
um diferencial positivo, que torne a Instituição uma Instituição singular, conhecida
por seu substancial e persistente esforço de manter atuantes todas as variáveis
selecionadas para compor a sua marca.
Divulgação do Plano Estratégico: Disseminação do Plano Estratégico em toda a
Instituição e também junto a públicos externos relevantes, inclusive com a
finalidade de criar um clima favorável à implantação do Plano. Envolve desde a
edição e distribuição de documentos sobre o Plano, até a realização de eventos
como exposições e Seminários.
Estratégias Específicas: Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que
indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos. As estratégias
específicas geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e fraquezas da
Instituição. Em resumo: são meios para perseguir os objetivos e se referem ao
acionamento de fatores internos da Instituição ou uma atuação baseada nesses
aspectos internos (forças e fraquezas).
84
Estratégias Robustas: são estratégias que asseguram à organização um
desempenho aceitável, qualquer que seja o cenário do ambiente externo.
Fatos Portadores de Futuro: são fatores de mudanças potenciais no presente,
os quais podem gerar tendências de peso no futuro (Ex.: a microeletrônica na
década de 70).
Focus Groups: método de avaliação de situações onde são constituídos grupos
compostos por especialistas e indivíduos qualificados com a finalidade de
desenvolver, avaliar e sintetizar seus pontos de vista individuais sobre uma
questão em particular.
Forças: Conjunto de fenômenos ou condições internas à Instituição, capaz de
incrementar substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitação ou
desempenho, na direção do que está proposto nas premissas básicas do plano
estratégico.
Fraquezas: Conjunto de fenômenos ou condições internos à Instituição, capaz de
minar, substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitação ou
desempenho, na direção do que está proposto nas premissas básicas do plano
estratégico.
Gerência de Questões Estratégicas de “Sinal Forte”: Método de gestão
estratégica em tempo real de questões bastante visíveis e concretas e com
velocidades de evolução relativamente lentas, em comparação com a capacidade
de resposta da Instituição, permitindo assim o cálculo dos impactos e a
preparação de ações específicas para enfrentá-las.
Gerência de Questões Estratégicas de “Sinal Fraco”: Método de gestão
estratégica em tempo real de questões pouco visíveis e concretas e com
velocidades de evolução relativamente rápidas, em comparação com a capacidade
de resposta da Instituição, impossibilitando assim o cálculo completo dos impactos
e a preparação de ações específicas para enfrentá-las no momento de
identificação dessas questões.
Gerência de Surpresas Estratégicas: Método de gestão estratégica em tempo
real de questões não detectadas e que surpreendem a Instituição, colocando
problemas urgentes e novos, sobre os quais existe pouca ou nenhuma experiência
internamente.
Gerenciamento por Planos Estratégicos Periódicos: Método de Gerenciamento
Estratégico por antecipação que se baseia em um Plano Estratégico elaborado ou
atualizado em ciclo periódicos, geralmente a cada dois anos, a partir de uma v isão
das evoluções prováveis (cenários) do ambiente externo.
Gerenciamento Estratégico em Tempo Real: Método de administração
estratégica que reúne o “Gerenciamento de Questões Estratégicas de Sinal
Forte”, o “Gerenciamento de Questões Estratégicas de Sinal Fraco” e o
“Gerenciamento de Surpresas Estratégicas” para a Instituição.
85
Gerenciamento Estratégico por Antecipação: Método de administração
estratégica que reúne o “Gerenciamento por Planos Estratégicos Periódicos”, o
“Gerenciamento por Planos Estratégicos Contingenciais” e o “Desenvolvimento da
Capacidade Estratégica” da Instituição.
Gerenciamento por Planos Estratégicos Contingenciais: Método de
Gerenciamento Estratégico por antecipação que elabora e, quando necessita
utiliza, Planos Estratégicos Contingenciais, elaborados por fazer face a cenários
menos prováveis porém de grande impacto para a Instituição.
Implementação do Plano Estratégico: Preparação da implantação do Plano
Estratégico. Compreende no mínimo a programação da implantação; a montagem
do esquema de gerenciamento da implantação; a divulgação do Plano Estratégico;
o detalhamento e aprovação dos Projetos Estratégicos; e a elaboração de Planos
Táticos.
Incertezas Críticas: são incertezas relativas à evolução de fatores externos, não
controláveis pela Instituição, mas que influenciarão substancialmente o conteúdo
e a implantação de decisões estratégicas na referida Instituição e,
consequentemente, o seu futuro.
Macroquantificações: Descrição das magnitudes que as variáveis mais
importantes devem alcançar, ao longo da implantação do plano estratégico
(quantificação dos objetivos de médio e longo prazos, subordinados à s opções
estratégicas de âmbito geral; quantificação das variáveis vitais: posição da
Instituição; indicadores de mérito público a serem alcançados, volume ideal de
receitas, despesas e investimentos, etc.).
Missão: Declaração de propósitos ampla e duradoura, que individualiza e
distingue a razão de ser da Instituição. Identifica o escopo de suas operações em
termos de linhas de serviços, públicos-alvo e condições essenciais de
desempenho.
Monitoramento Ambiental: constitui-se no acompanhamento sistemático do
ambiente externo, realizado por uma equipe multidisciplinar e experiente.
Compreende a coleta e interpretação de periódica de informações quantitativas e
qualitativas destacadas nos cenários.
Objetivos Estratégicos: Conjunto de resultados desejados que, obrigatoriamente,
precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter
indicadores de resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a gradação do
que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realização e uma qualificação de como
vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).
Objetivos Permanentes: Explicitação do conjunto de alvos específicos ligados à s
atividades essenciais da Instituição ou a seu desempenho, que devem ser
perseguidos permanentemente, independentemente de restrições de recursos ou
de prazos. Cada objetivo deve contribuir, em sua especificidade, para que a
missão seja cumprida.
86
Opções Estratégicas Competitivas: Determinam a maneira adotada pela
Instituição para disputar a liderança em mercados específicos ou perseguir um
determinado padrão de desempenho assumido como referência como, por exemplo,
menor custo, diferenciação ou enfoque.
Opções Estratégicas de Posicionamento: Definem o domínio de atuação da
Instituição (ou unidade) em ramos de negócios.
Opções Estratégicas: Ênfases e os rumos escolhidos para o desenvolvimento da
Instituição e para a construção do seu futuro no horizonte do Plano Estratégico.
São globais e altamente seletivas. Definem "para onde" a instituição deve
caminhar, visando cumprir sua missão e alcançar um nível de desempenho autosustentável
no horizonte do Plano Estratégico.
Oportunidades: Situações, tendências ou fenômenos externos à Instituição, atuais
ou potenciais, que podem contribuir, em grau relevante e por longo tempo, para a
realização da missão ou o cumprimento dos objetivos permanentes. Seu
aproveitamento depende das condições do ambiente interno.
Orçamento Estratégico: Identificação, dimensionamento e alocação de recursos
(humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização do Plano Estratégico.
Reúne, de um modo geral, os principais investimentos e empreendimentos da
Instituição.
Planejamento: O contrário da improvisação. Anti-improvisação sistemática.
Processo de concepção de futuros desejados e das maneiras de alcançá -los.
Planejamento a Longo Prazo (PLP): Abordagem de planejamento na qual fixamse
metas, orçamentos e programas detalhados e exaustivos para todas as
unidades da Instituição, com base na suposição de que o futuro pode ser previsto
a partir da extrapolação do comportamento observado no passado. O processo de
PLP baseia-se na única previsão de futuro.
Planejamento Estratégico: Processo de gestão de uma Instituição que tem
caráter multidimensional e que:
(1) estabelece um modelo de decisões coerente, unificado e integrador;
(2) determina e revela o propósito da Instituição em termos de missão,
objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação
de recursos;
(3) seleciona os negócios em que a Instituição deve estar;
(4) tenta alcançar uma vantagem competitiva (desempenho autosustentável)
de longo prazo em cada um dos seus negócios,
respondendo de maneira apropriada à s oportunidades e ameaças do
ambiente da Instituição e à s suas forças e fraquezas internas;
(5) engaja todos os níveis hierárquicos da Instituição (institucional, de
negócios e funcional); e
(6) define a natureza das contribuições econômicas e não econômicas que
ela pretende fornecer a seus parceiros-chave.
87
Planejamento Estratégico Institucional: Nível de planejamento estratégico que
tem por objeto as decisões que não podem ser descentralizadas sob pena de se
correr o risco de graves erros de sub-otimização. Inclui a definição da Missão, dos
Valores e dos Objetivos Permanentes da Instituição como um todo, sua Visão de
Futuro e Opções Estratégicas, Objetivos de Médio e Longo Prazos, escolha das
Unidades Estratégicas de Negócios e Funcionais e dos Projetos Estratégicos
Institucionais.
Planejamento Estratégico de Negócios: Nível de planejamento estratégico que
trata da concepção e escolha de alternativas voltadas para assegurar um
desempenho competitivo e auto-sustentado a longo prazo em cada uma das
atividades fim ou negócios da Instituição. Compreende a formulação de missões,
opções, objetivos e metas de negócios e de ações congruentes com a estratégia
corporativa e com a disponibilidade de recursos indicada pelo conjunto de
funções.
Planejamento Estratégico Funcional: Nível de planejamento estratégico que trata
de consolidar as necessidades de meios exigida pela corporação e cada negócio,
em particular, e de conceber estratégias específicas voltadas para assegurar um
suporte funcional adequado ao desenvolvimento da corporação e dos negócios da
Instituição como um todo.
Plano Estratégico: Modelo de decisões coerente, unificado e integrador, que: (a)
determina e revela o propósito institucional em termos de missão, o bjetivos
permanentes, programas de ação, prioridades de alocação de recursos; (b)
delimita os domínios de atuação da Instituição; (c) descreve as condições
internas de respostas ao ambiente externo e a forma de modificá -las, com vistas
ao fortalecimento da Instituição; (d) engaja todos os níveis hierárquicos
(institucional, das áreas básicas de atuação e funcional), para a consecução dos
fins maiores; (e) define a natureza das contribuições econômicas e nãoeconômicas
que a Instituição deve fornecer a seus parceiros-chave.
Premissas Básicas: Conjunto coerente de hipóteses, informações e decisões
básicas que orientam a formulação ou atualização do plano estratégico. A partir da
análise do ambiente externo e interno, dos documentos básicos e do quadro de
valores da Instituição, define-se os grandes parâmetros atemporais: missão,
objetivos permanentes e princípios de gestão.
Princípios de Gestão: Síntese das premissas ou compromissos permanentes, no
que se refere ao modo de gestão da Instituição. Cada princípi o expressa uma linha
de conduta institucional, de caráter amplo e duradouro.
Programação da Implantação do Plano Estratégico : Segmentação do Plano
Estratégico em "módulos de implantação", definição de uma seqüência entre
esses módulos e estabelecimento de prazos para a execução de cada "módulo".
Projetos Estratégicos: Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito
duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte temporal do plano
estratégico, que exigem gerenciamento diferenciado e prioridade de alocação de
recursos.
88
Prospectiva: reflexão sistemática que visa orientar a ação presente à luz de
futuros possíveis.
Reconfiguração Organizacional: Ajustamento do modelo da Instituição visando
melhor implementar as estratégias adotadas. Inclui decisões sobre o tamanho da
Instituição, centralização x descentralização, bases de especialização,
mecanismos de coordenação e gestão e cultura organizacional.
Unidade Estratégica de Negócios: Unidade organizacional ou foco de
planejamento que corresponde a um negócio de interesse estratégico para a
Instituição no horizonte do Plano Estratégico.
Unidade Estratégica Funcional: Unidade organizacional ou foco de planejamento
que corresponde a uma função de interesse estratégico para a Instituição no
horizonte do plano estratégico.
Visão: Configuração da uma situação futura desejada para a Instituição no ano -
horizonte do Plano Estratégico. É formulada pela alta direção da Instituição.
89
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ESTRATÉGICA E CENÁRIOS
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4. MAKRIDAKIS, S & WHEELWRIGHT, S - Forecasting Methods for
Management. 2nd Edition. John Wiley & Sons, N. York, 1977
5. SCWARTZ, Peter - A Arte da Previsão - Planejando o futuro em um
mundo de incertezas. Ed. Página Aberta Ltda. São Paulo, 1995
LIVROS E PUBLICAÇÕES SOBRE CENÁRIOS E TENDÊNCIAS
1. CNPq/Claudio Porto & Consultores Associados - Cenários Mundiais e
Nacionais e de Ciência e Tecnologia no Brasil . Brasília, 1989.
2. DAVIS, Stanley M. - Futuro Perfeito. Ed. Nobel, São Paulo, 1990.
3. GALBRAITH, Jonh K. – Economics in Perspective. Houghton Mifflin
Company, Boston, Massachusetts, 1987.
4. GATES, Bill - A Estrada do Futuro. Ed. Companhia das Letras, São
Paulo, 1995.
5. GBN (Global Business Network) Scenario Book - On the Plains of
Babylon, Decades of Restructuring, volume II, Emeryville, CA, 1990.
6. GBN Scenario Book - The Crisis of Fragmentation, Decades of
Restructuring, volume IV, Emeryville, CA, 1992/93.
7. GBN Scenario Book - The Logics of Change, Emeryville, CA, 1995.
8. Governo do Estado do Mato Grosso do Sul - Cenários e Estratégias de
Longo Prazo MS-2020, 2000.
9. HEIJDEN, Kees Van Der – Scenarios: The Art of Strategic
Conversation. Jonh Wiley & Sons Ltda, Inglaterra, 1996.
10. JAMES, Jennifer - Pensando o Futuro. Ed. Futura, São Paulo, 1998.
11. MACROPLAN - Cenários Mundiais e Nacionais 1993/2010.São
Leopoldo, Julho, 1993 (Mimeo)
12. MACROPLAN - Macrocenários do Brasil - Alternativas Futuras da
Sócio-Economia e da Organização da Espaço Nacional. 2a Versão -
Preliminar e Parcial. (Documento de Trabalho destinado exclusivamente
à utilização no 2o Seminário de Cenários do Ambiente Externo do
SENAI). Rio de Janeiro, Setembro de 1995.
94
13. McRAE, Hamish – The World in 2020. HBS Press, Boston,
Massachusetts, 1994.
14. RINGLAND, Gill – Scenario Planning: Managing for the Future . John
Wiley & Sons Ltda, Inglaterra, 1998.
ARTIGOS E TEXTOS PARA SEMINÁRIOS OU APRESENTAÇÕES
1. MACROPLAN - Cenários Nacionais e do Ensino Superior com
Focalização no Ensino e Aprendizagem a Distância . Documento
Interno.
2. PORTO, Claudio; BUARQUE, Sergio & MEDEIROS, Nelmar -
Construção de Cenários e Prospecção de Futuros. Mimeo.
Macroplan/FINEP, Rio, 1992.
3. SCHWARTZ, Peter - La planification stratégique par scénarios , in
Futuribles, Maio, 1993.
4. SCWARTZ, Peter - Composing a Plot for your Scenario , in Planning
Review, May/June, Oxford,1993
5. WACK, Pierre - Cenários: Águas Desconhecidas Adiante, in Harvard
Business Review, Boston, Set/Out 1985.
6. WACK, Pierre - Cenários: Atravessando as Torrentes, in Harvard
Business Review, Boston, Nov/Dez 1985.
95
4. IMPLANTAÇÃO E GESTÃO DE ESTRATÉGIAS E MUDANÇAS
ESTRATÉGICAS
LIVROS
1. BINNEY, George & WILLIAMS, Collin – Learning into the Future:
Changing the Way People Change Organizations . Nicholas Brealey
Publishing, London, 1995.
2. BRIDGES, William - Managing Transitions - Making the Most of
Change. Addison-Wesley Publishing Company. New York, 1991.
3. GOLD, Michael & QUINN, John J. - Strategic Control - Stablishing
Milestones for Long-Term Performance. Addison-Wesley, London,
1993.
4. JUDSON, Arnold S. - Making Strategic Happen: Transforming plans
into reality. Basil Blackwell. Cambridge, 1990.
5. KOTLER, Philip & FOX, Karen F. A. - Marketing Estratégico para
Instituições Educacionais. Editora Atlas. São Paulo, 1994.
6. NADLER, David A. et alii - Discontinuous Change - Leading
Organizational Transformation. Jossey Bass Publishers. San Francisco,
1995.
7. WELLS, Stuart – Choosing the Future: The Power of Strategic
Thinking. Butterworth-Heinemann, Boston, Massachusetts, 1998.
5. COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL
LIVROS
1. AUBERT, Nicole; GRUÈRE, Jean-Pierre, et alli. Management – aspects
humains et organisationnels. Paris: Presses Universitaires de France,
1991
96
2. BERNOUX, Philippe. A Sociologia das Empresas. Porto: RÉS Editora.
3. BERNOUX, Philippe. A Sociologia das Organizações. Porto: RÉS
Editora.
4. CHANLAT, Jean-François. O Indivíduo na Organização – dimensões
esquecidas. Volumes I e II. São Paulo Atlas. 1993
5. CHANLAT, Jean-François. Ciências Sociais e Management –
reconciliando o econômico e o social. São Paulo: Atlas. 2000
6. CROZIER, Michel. A Empresa à Escuta. Lisboa: Instituto Piaget. 1989
7. FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (coordenação).
Cultura e Poder nas Organizações . São Paulo: Atlas. 1996
8. FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identidade,
sedução e carisma?. Rio de Janeiro: Editora FGV. 1999
9. MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. (org.). Cultura
Organizacional e Cultura Brasileira . São Paulo: Atlas. 1997
10. PAGÈS, Max; et alli. O Poder das Organizações. São Paulo Atlas.
1987
11. SAINSAULIEU, Renaud. Sociologie de l’entreprise – organisation,
culture et développement. Paris: Dalloz, 1995.
97
BELFORT, Andréa & PORTO, Claudio (org.)
Introdução ao Planejamento Estratégico Institucional – Enfoque
Empresarial. Para uso exclusivo da ENAP. Brasília, julho, 2001. 97
páginas.
Planejamento e Administração Estratégica. Implantação do Plano
Estratégico.


PLANEJAMENTO DIÁRIO
Chico Xavier
Nasceste no lar que precisavas,
Vestiste o corpo físico que merecias,
Moras onde melhor Deus te proporcionou,
de acordo com teu adiantamento.
Possuis os recursos financeiros coerentes
com as tuas necessidades, nem mais,
nem menos, mas o justo para as tuas
lutas terrenas.
Teu ambiente de trabalho é o que elegeste
espontaneamente para a tua realização.
Teus parentes, amigos são as almas que atraíste,
com tua própria afinidade.
Portanto, teu destino está constantemente
sob teu controle.
Tu escolhes, recolhes, eleges, atrais,
buscas, expulsas, modificas tudo aquilo
que te rodeia a existência.
Teus pensamentos e vontades são a chave
de teus atos e atitudes...
São as fontes de atração e repulsão na tua jornada.
Não reclames nem te faças de vítima.
Antes de tudo, analisa e observa.
A mudança está em tuas mãos.
Reprograma tua meta,
busca o bem e viverás melhor.
Embora ninguém possa voltar atrás e
fazer um novo começo, qualquer um pode
começar agora e fazer um novo fim ".
BÊNÇÃO DO CHICO
ESTAREI COM DEUS
PASSAREI PELA TUA CASA E
LEVAREI TODOS OS TEUS PROBLEMAS.
Chico Xavier

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